TANTO QUE SE PASA

Eso de que te den de más, compromete y te cuesta caro. Te compromete.- Además de comprometerte, te deja con un sabor amargo en la boca. Recuerda los asalta-parabrisas que te sorprenden en los semáforos. Te brincan arriba del auto y a gran velocidad, a veces entre dos, te limpian el parabrisas con eficiencia. Este acto se traduce, inevitablemente, en darles algunas monedas aunque sea a regañadientes. Y el sordomudo que te da un llavero junto con una notita que dice que el llavero es tuyo, pero que agradecería le dieras cualquier cosa de dinero. Una bella mujer te da una rosa y te sonríe. La aceptas sonriéndole de regreso y acto seguido te pide dinero para alguna causa. Te invitan a una cena de langosta, completamente gratis. Vas y te encuentras que es una trampa, que es una táctica de la industria de Tiempo Compartido para comprometerte a que les escuches su discurso y su acercamiento de ventas. Ni modo, ya te comiste la langosta. Te invitan a un torneo de golf organizado por una de las grandes marcas de automóviles. Te dan barra libre, regalos, cena, entretenimiento. En medio de la fiesta te hablan de su marca; tú gustoso escuchas porque parecen tener derecho. A los 3 días te hablan para venderte. Hace ya tiempo andaba perdido en mi automóvil y le pedí direcciones a un agente de tránsito. Al principio me dio desconfianza por su aspecto medio criminal, pero él se afanó en solucionarme el problema; con entusiasmo me dio detalles y fue cortés; me pareció un profesional. Le di las gracias y cuando estaba ya a punto de irme me pregunta: “Oiga señor, ¿me echa un aventón? Yo también voy para allá”. Enmudecí. Sin duda era un delincuente; debí negarme a subirlo a bordo e inventar cualquier excusa, pero me sentí desarmado y tomado por sorpresa. Le dije que sí. Le miré la pistola mientras se subía al auto. En otro sentido, una feminista me explicaba que todos los gestos de caballerosidad de los hombres para con las mujeres, tiene una clara intención: manipular a la mujer para llevársela a la cama. Abrirle la puerta, darle el paso, ponerse de pie; todo esto es con fines de control y para generar una especie de adeudos con el hombre. La tesis: a caballerosidades se acaba por comprometer a la mujer; los embates de atenciones tienen intenciones. Tiene que haber un principio casi genético de reciprocidad: si te dan, te sientes obligado a dar de regreso. Si no lo haces, te da culpabilidad. Antropológicamente quizá es: si yo te ayudo, tú me ayudarás de regreso; si nos mantenemos juntos y nos apoyamos, la tribu sobrevivirá. Este principio también parece aplicarse en los productos y servicios. Existe la creencia, emanada de la proliferante competencia por los bolsillos del consumidor, de que si te dan más, de que si se cargan de atributos y multiplicidad de funciones, entonces el consumidor apreciaría el esfuerzo y te preferiría. Te Cuesta. - Todo este “recargue” de atributos y funciones eleva el precio del producto. El resultado: nos llenamos de productos sobre-invertidos en capacidades y subutilizados en la práctica. Además de costarte, esto te deja confundido. Por ejemplo, existen teléfonos celulares que integran: cámara con capacidad de editar fotos; un organizador-agenda para programar citas, llamadas telefónicas, recordatorios; reloj despertador, grabadora, calculadora; capacidad para timbrar de formas diferentes dependiendo de quién sea la llamada; identificador de llamadas, navegación por Internet, envío y recepción de mensajes cortos escritos y auditivos; posibilidad de bajar y reproducir música y video, entre otras funciones más. Sólo un grupo apasionado por la tecnología, dígase nerds o geeks, se acercarían a utilizar el producto a plenitud. Lo que hay es un gran grupo de consumidores que sólo se limitan a la función de recibir y hacer llamadas telefónicas y mensajes, utilizando algo así como un 20% de las funciones. Si hubiera una compañía de telefonía orientada a diseño y limitara sus funciones a lo básico pero que a cambio trasladara los ahorros al consumidor, podría ser una innovación genial. Este mismo software de Word con el que escribo, me atrevo a decir que sólo utilizo un 30% de su capacidad. Y ni para qué hablar del Excel. Estamos sobre-empacados. Queremos poseer bienes con funcionalidades de más y nos dejamos seducir, pero a la hora del uso acabamos agotados y perdemos interés (Defying Future Fatigue, Rust, Thompson, Hamilton). Resumiendo: el dar más enfrenta eventualmente a la Ley de Rendimientos Decrecientes. Empaquetar funciones acaba por sacrificar la facilidad de uso, incrementa el dispendio de energía adaptativa, y nos hace pagar más caro los productos. No es dar más. Es dar preciso y conforme al mercado meta.

“No es lo que eres lo que te limita, sino lo que crees que eres”

Seneca

BIENVENIDO A "LA ERA DE LA COLABORACION"

Sepa como conducir a sus empleados hacia un nuevo escenario que mezcla economía, tecnología y comunicación.

Tras los rastros dejados por la crisis económica, se ha gestado una revolución que supone un cambio total en la estructura de la economía: una nueva forma de crear valor, de hacer negocios, con más información y una mayor interdependencia global.

Esta compleja situación es a lo que muchos expertos han denominado la "Era de la Colaboración". En ella, lo importante no es sólo tecnología, sino las conversaciones, lo que piensan las personas, es decir, sus esquemas mentales y cómo se comunican y relacionan.

Dentro de este contexto, resulta trascendental para alcanzar el éxito de una empresa, que sus líderes capaciten a sus empleados, en colaboración masiva, gestión del talento, incluyendo la integración de nuevas estructuras sociales en la red como Twitter y Facebook.

Para posibilitar un avance hacia este nuevo enfoque, es imprescindible seguir los siguientes consejos:

Es El Momento de Reinventarse

El ingenio y la creatividad deben volcarse en conseguir con menos recursos, mejores resultados. La comunicación es su mejor aliado para posicionarse en el mercado, por ende, es el momento de revisar qué se está haciendo, y del asesoramiento por parte de consultores expertos en comunicación para planificar una nueva estrategia.

Manual de Crisis

Los expertos señalan que ha llegado la hora de pensar en integrar, a las diversas organizaciones, un "Comité de Crisis", dedicado a adelantarse a estos procesos y evitar que los perjuicios sean demasiado grandes.

Nuevas Oportunidades

¿Por qué no introducir herramientas digitales de información continua? Déjese asesorar para dar paso a los nuevos canales y herramientas que permiten plataformas como Web, P2P o dispositivos móviles (wiki, blog, grupos de discusión, organizadores de proyectos, video conferencias, etc).

Despierte La Comunicación Interna

No se trata de un email de vez en cuando, una nota en el tablón de anuncios, una comida o evento anual. Los empleados son su principal público, deber atraer y retener el talento, y para ello tener una estrategia de comunicación interna que motive e involucre al equipo.

Apueste por la Confianza, Credibilidad y Comunicación

Si quiere cuidar su reputación no hay otra vía que comunicar. Intente no alejarse de esta regla de oro de la "triple C".

“Hay solamente dos poderes en el mundo, la espada y el espíritu. A la larga la espada siempre será vencida por el espíritu”

Napoleon

ELIMINE “LOS LADRONES DE TIEMPO” DE LA EMPRESA

Sea capaz de detectar y eliminar las prácticas que hacen perder tiempo a sus empleados y afectan sus resultados.

Los niveles de ingreso que se pueden generar dentro de una empresa, están ligadas directamente con la capacidad que posea un equipo para utilizar el tiempo disponible. Es por ello que es escencial detectar los denominados "ladrones de tiempo", porque pueden tener consecuencias económicas inmediatas dentro de la compañía.

Pero, a qué se le llama "ladrones de tiempo". Pues son todos aquellos procesos y distractores que afectan el trabajo de los colaboradores, retrazando así sus labores diarias. Un ejemplo de ello puede ser la tardanza de una respuesta entre dos departamentos de la empresa, debido a la burocracia que existe dentro de ésta.

¿Cómo se pueden combatir? El primer paso para reducirlos al mínimo los "ladrones de tiempo", detectándolos y conocerlos al detalle.

Para ello, se detalla a continuación una lista con los principales factores y prácticas que significan una pérdida de tiempo en las empresas:

1. Interrupciones y Visitas Inesperadas
Los expertos indican que, luego de interrumpir la concentración, el trabajador tarda en promedio de 15 minutos para volver al ritmo productividad ideal. Por lo tanto, deben evitarse al máximo las interrupciones de todo tipo.

2. Procesos Burocráticos
Si la empresa no dispone de manuales de tareas para cada puesto, lo más probable es que existan tareas redundantes.

3. Comunicaciones Deficientes
Si los mensajes no son claros, es probable que los empleados realicen su trabajo de forma deficiente, o incluso volver a realizarlo, lo que supone una enorme pérdida de tiempo. Debe entonces comunicar con claridad y comprobar que los empleados han comprendido el mensaje.

4. Esperar por Respuestas
Cinco minutos de espera para un equipo de 10 personas, resultan ser 50 minutos perdidos si a esto le sumamos una organización de mas 300 empleados y cada función esta ligada severamente a la función de otro compañero el tiempo desperdiciado es inmenso.

5. Indefinición del Trabajo a Realizar
Todos lo miembros del equipo deben conocer perfectamente las tareas a desarrollar de cada puesto y los indicadores claves de desempeño.

6. Objetivos y Prioridades Confusos
Esto supone continuos cambios de actividad sin metas claras, incluso conflictos en las tareas prioritarias. Lo que no mides no mejoras, ni controlas ni sabes que sucede, en conclusión es un caos.

7. Director Desorganizado
Se sabe que el estilo personal de un jefe acaba siendo imitado por los miembros de su equipo. El que no cuente con una agenda de “actividades a realizar en tiempo y forma por parte del director” en estos tiempos es “conceder una ventaja a la competencia” ademas de que el bien mas preciado en estos momentos es “El Tiempo” y el que sea desperdiciado de esta manera por “El Capitan del Barco” habla que seguramente la tripulación (empleados) no cuentan con una “brújula”

8. Postergar Tareas
Los expertos aconsejan afrontar primero "lo peor", esto es, afrontar la tarea más odiada al comienzo de la jornada y evitar el estar pensando sobre la tarea.

“No basta saber, hay que aplicar lo que se sabe, no basta querer hacer las cosas hay que hacerlas”

Seneca

¿COMPRAR O HACER?

Escoger el proveedor más barato no tiene chiste... escoger el proveedor más confiable y sólido es otro boleto

Las empresas que no están luchando con ventajas competitivas de saber hacer algo valioso que los competidores todavía no saben hacer bien, pues probablemente están trabajando a nivel profesional y compiten a base de mano de obra barata, buena posición geográfica, evadiendo impuestos o compiten por alguna razón no tecnológica. Si todo lo que saben hacer en tu empresa también lo saben hacer muchos proveedores y casi todos los competidores fuertes, entonces no tienen nada que esconder y la decisión de "outsourcing" o mandar comprar afuera o mejor hacerlo dentro de la empresa, casi es una decisión meramente económica y de selección de proveedores. Escoger el proveedor más barato no tiene chiste. Escoger el proveedor más confiable y sólido es otro boleto. De hecho, el origen del nacimiento del ISO como control de calidad fue para ayudarles a los compradores europeos a medio garantizar que algún proveedor lejano para ellos que estuviera en Latinoamérica, Asia, Africa o en Tumbuctú, cuando menos fuera un poco formal en sus operaciones. Si un proveedor no podía tener la certificación ISO, pues no era confiable y su precio barato saldría más caro. Entonces saber comprar, bien a bien, tiene su chiste. Pero aquí estamos tratando del enfoque adecuado de la decisión de comprar algo afuera o hacerlo mejor nosotros. De entrada, casi siempre las cosas compradas afuera salen más económicas, porque los cálculos de los costos interiores están chamaqueados o sancochados y muy manoseados, pues la misma gente presume de sus velocidades, de su productividad, de su bajo desperdicio, y lo peor: no toman en cuenta muchos costos escondidos, o más bien ocultos. Ojo: no es lo mismo escondido que oculto; lo escondido algunos o a menos uno sabe dónde está, lo oculto nadie sabe dónde está. Muchos de nuestros costos están escondidos y otros están ocultos. Bien, por ejemplo, "el espacio" a veces pensamos que no nos cuesta, la rotación de personal, ¿cuánto nos cuesta?, disponer de la basura, ¿dónde lo pongo? Así podría haber decenas de costos internos que no tomamos en cuenta para calcular los costos de hacerlo adentro y claro, casi siempre resulta que nos conviene hacerlo adentro. Je je. Cuidado. Bien, pero desde el punto de vista de la lucha tecnológica por obtener ventajas de saber hacer algo que todavía los competidores no saben hacer, el dilema de comprar o hacer adquiere otra perspectiva. Si algo de lo que haces en un área de tu planta o negocio lo saben hacer muchos, y solamente lo haces porque sientes que te sale más barato o porque tienes más control, entonces para mí ese quehacer es candidato a mandarse a hacer afuera con algún proveedor. Así te quitas algo que solamente te hace más complicadas tus operaciones y que no forman parte de ninguna de tus ventajas. En otras palabras, a ningún competidor lo pones nervioso porque tú estás haciendo esos tanques, esas estructuras, esas bases, esas armazones y demás. Pero si estamos hablando de algo que en definitiva no te interesa que tus competidores sepan algo de la manera como lo haces, o si estamos hablando de algo que quisieras mejorar mucho para lograr en ese "quehacer" alguna ventaja competitiva, entonces estamos hablando de algo valioso y fundamental para tu competitividad. Entonces no conviene mandarlo hacer afuera, aunque lo pudieran hacer más barato. Siempre antes de mandar hacer afuera algo que hacemos nosotros, tenemos que decidir si dicho "quehacer" forma parte de nuestras ventajas competitivas "tecnológicas", porque tenemos una mejor "lógica" de la "técnica" que empleamos para hacerlo. Conviene tener en cuenta que al mandar hacer algo afuera le estamos enseñando muchas cosas al proveedor, y que dicho proveedor más temprano que tarde va a buscar competidores tuyos para ofrecerles lo que sabe hacer, y por lo tanto "todo lo que saben tus proveedores lo sabrán tus competidores". ¿Comprar o Hacer? Viene siendo primero una decisión de la administración de tu tecnología, y ya después vendrá siendo una decisión económica.

"Sólo hay un principio motriz: el deseo."

Aristoteles

PRIORIDADES

Salvo en situaciones de emergencia, en una organización no hay una sola cosa que sea más importante, ni podemos darnos el lujo de resolver una a una las prioridades

Dentro de los ejercicios de planeación que supuestamente hacemos regularmente en muchas situaciones, con frecuencia se aconseja apuntar todos los pendientes, chicos y grandes, molestos, urgentes, convenientes, importantes y no importantes, para tener a la vista todo el animalero de pendientes. De ese modo, vaciamos nuestro buche y así tenemos un listado de temas por hacer, resolver, abandonar, relegar, olvidar, tachar, traspasar o de entrarle con ganas a quitarnos obstáculos y a aprovechar las oportunidades. Muy bien, una lista completa de "cosas por hacer y resolver" es algo muy útil, y además nos quitamos la sensación de una vaga incomodidad. Pero lo malo comienza cuando se le quieren poner estrictas prioridades a dicha lista. Mucha gente quisiera tener enfrente una lista de pendientes que empiece con el pendiente No. 1 y más importante, luego con el pendiente No. 2, luego el No. 3 y así quisieran tener las prioridades bien ordenadas. Muchos jefes también esperan que sus gentes sepan cuáles son sus prioridades, para que todo mundo se encuentre alineado a resolver primero lo más importante. Resulta una ilusión pensar que se puede tener una lista de pendientes con las prioridades en estricto orden. Algunos hasta piensan que nadie se debe distraer resolviendo otros pendientes hasta que no se resuelvan los problemas marcados como prioritarios. Para empezar el trabajo de la empresa y nuestro trabajo no se presenta en forma de receta, en donde existe un orden lógico para hacer el trabajo. Por eso utilizamos la metáfora de que la empresa es una "organización", pues contiene muchas partes que deben funcionar en armonía. ¿El hígado es más importante que el corazón o más bien son el páncreas y el cerebro los prioritarios? ¿Respirar es más importante que mantener la presión? Salvo en situaciones de suma emergencia, en una organización no hay una sola cosa que sea más importante, ni podemos darnos el lujo de resolver una a una las prioridades. Más bien necesitamos agarrar un bonche de pendientes afines y darles en primera ronda un buen entre a todos, para conducirlos por el camino de solución. Luego agarrar otro bonche de pendientes afines y antes de que se termine la mañana darle una tarascada a cada uno de este segundo bonche. La cuestión es no entretenernos demasiado en un solo pendiente prioritario, porque entonces todos los demás pendientes se nos van a echar a perder en demasía y cuando tengamos el tiempo para atacar estos otros pendientes, ya van a estar más emproblemados. Por eso, para representar a una empresa preferimos utilizar la metáfora del "organismo" y no la metáfora de una "pirámide". Claro, a veces utilizamos la metáfora de un ejército en lucha competitiva, pero también un ejército es algo "orgánico", en el sentido de que se compone de varias partes sincronizadas y armonizadas. Como en una orquesta en plena ejecución, ni modo de que si el violín número 3 tiene problemas, nos dediquemos a arreglarlo y descuidemos la sinfonía de toda la orquesta. Si es que estamos acostumbrados a enlistar prioridades, entonces la prioridad es mantener a toda la empresa trabajando armónicamente y en los intersticios de tiempo, enfatizar las soluciones de algún grupo de problemas, de modo que el sentido del todo nunca se pierda. Entonces, si tenemos un listado "total" de pendientes, chicos, grandes, urgentes, a mediano plazo y demás, lo que nos conviene es empujar a todos, a todos en un ciclo de digamos 15 días. A veces un toquecito, un telefonazo, un correo, una minireunión de 15 minutos, un buen pellizco y con eso empujamos a cada uno de los pendientes. La cuestión es no dejar que un pendiente se nos quede acurrucado y abandonado, porque agarra moho y después se nos convierte en un enorme problemón más difícil de resolver. Todo problema grave y urgente se hubiera podido arreglar o encauzar a su solución seis meses antes, cuando todavía no era prioritario el asunto y bastaba con un buen pellizco y un empujón a tiempo

"Quien mira hacia afuera, sueña. Quien mira hacia adentro, despierta"

Carl Jung

RH y LOS OTROS

“Recursos humanos lleva el control. Si ellos no te autorizan el cuadrito en el organigrama, o cualquier otra cosa, nada pasa, a nadie puedes contratar. Te conviene estar bien con ellos porque si no, te lleva la fregada”. Esas fueron las palabras de un director de un área funcional que eventualmente ocupó una dirección general. Esto se presenta a donde quiera que vayas, aunque no siempre en el área de Recursos Humanos. En las empresas por lo general existen grupos informales de poder donde, a pesar de que están al mismo nivel organizacional, dominan posiciones políticas e influyen al resto de la organización. Hay empresas donde producción controla, otras donde es finanzas o sistemas, en ocasiones el poder está en mercadotecnia o ventas. La influencia del área depende, además de las personas, de la etapa en la que se encuentra la empresa y la industria. La revista Fast Company, sacó un número donde en la portada decía con letras grandotas: “Why we hate HR”, y ahí mismo se detallaba lo siguiente: “Recursos Humanos nos estrangula con reglas, reduce nuestros beneficios y bloquea el cambio constructivo. Definitivamente que tiene que hacerlo mejor”. Varias publicaciones favorecen la idea de una reinvención completa de la disciplina de Recursos Humanos. Según Dave Ulrich, las 4 funciones a donde debe aspirar son: 1.- Ser un socio clave en la ejecución de la estrategia. 2.- Ser un experto en la forma en que el trabajo se ejecuta, para promover la eficiencia. 3.- Ser un “campeón” de la gente, y facilitar el proceso de compromiso en las personas y el cumplimiento. 4.- Promover el cambio organizacional y la innovación. Hay otros como Labovitz y Rosansky promueven el alineamiento organizacional; Senge, su enfoque de la entidad-que-aprende; Kaplan y Norton, integran las funciones de calidad en los procesos y aprendizaje en su Balanced ScoreCard; Howard Gardner, su propuesta de diversas inteligencias; Justin Menkes con su tesis de Inteligencia Ejecutiva; todos ellos embanderan la idea de cambio que tiene que emprenderse en la función de Recursos Humanos. Y aquí hago un paréntesis y le entro a la parte de “los otros” que menciono en el encabezado de “RH y los otros”. Es que todos andamos igual. Todos nos cuestionamos la vigencia de nuestra disciplina, la relevancia que tiene a la luz del cambio vertiginoso, la actualización del modelo particular. Por ejemplo, los ingenieros químicos son una especie en extinción en nuestro país mientras que los ingenieros físicos nunca se acabaron de dar; en profesiones de la salud mental, los sociólogos quieren demostrar su utilidad en el desarrollo social, los psicólogos se quieren quitar el estigma que son “para los locos” y los psiquiatras de que se la pasan recetando medicamentos cargados de efectos secundarios; a los ingenieros industriales el gremio los siguen asociando a que “sólo” son una versión de los LAE’s (Licenciados en Admininistración de Empresas con título de Ingenieros) y los LAE’s a su vez se les achaca de que carecen de una especialidad. Respecto a los mercadólogos, el tema más urgente es que tenemos que aprender a medir nuestro esfuerzo y a ser evaluados. No podemos seguir escondidos en las premisas de que “vendemos imagen”, “posicionamos productos”, “creamos marcas” y que es “imposible” de medir en el corto plazo. Los de estrategia tienen que superar el “trauma” de que Planeación Estratégica, como área, es la primera en ser despedida ante los reajustes, porque pasa por etérea y “poco aterrizada”. Los contadores, que todavía andan con el cargo y el abono originado hace unos 500 años, buscan reposicionarse como LAF’s, “Licenciados en Administración Financiera”. Los fabricantes de hueso colorado se topan con la creciente explosión de servicios catalizados por la era digital y con la subcontratación que se hace en países como China. Ahora enfrentan el hecho de que el poder en la cadena de valor está en las marcas, en la propiedad intelectual y el canal de distribución; rara vez en la manufactura. En resumen todos salimos raspados, retados, desplazados, incluso amenazados. La vigencia se erosiona, los formatos cambian, o deben cambiar, en función del mercado. La tendencia apunta hacia la integración de disciplinas, el pensamiento metafórico, la conexión de puntos. Incluso “las profesiones tenderán a desaparecer para darle paso al modelo del emprendedor” Moss Kanter de Harvard asegura que “Los retos en los negocios casi nunca están confinados a un área funcional. Los líderes tienen que estar armados con un entendimiento universal, propio y ajeno al negocio, para poder generar conocimiento, apreciar la visión grande y conectar los puntos”. Por eso digo que la perspectiva sólo se gana con la distancia; y aunque suene paradójico, el experto más lúcido es el menos especializado. "La estrategia sin tácticas es la ruta mas lenta a la victoria, las tácticas sin estrategia son el sonido antes de la derrota” Napoleon

EL AUTO DEPORTIVO

Una compañía que está reclutando ejecutivos hizo la siguiente pregunta escrita a casi doscientos candidatos de ambos sexos, y les pidió la respuesta también por escrito:

Está usted en vía a su casa en su carro deportivo, en medio de una terrible tormenta y pasa por delante de una parada de autobús y ve a tres personas:

a. Una anciana que está muy grave y que si no llega al hospital a tiempo, va a a fallecer.
b.. Un médico, muy amigo suyo, quien le salvó la vida hace un par de años.
c.. Y al ser más hermoso que haya visto en su vida, con quien siempre ha
soñado y estaría dispuesto/a a pasar el resto de su vida (o al menos un rato interesante).

Como su auto es del tipo deportivo, sólo puede llevar a un pasajero. ¿Qué haría usted? ¿Cuál sería su acción a tomar? Este es un problema de decisiones:

a.. La vida de la anciana está en juego.
b.. Al doctor que le salvó la vida, siempre en el futuro pudiera retribuirle
de alguna manera
c.. ¿Pero, cómo haría para no perder la oportunidad de estar cerca de una persona tan bella?

Según la historia, de los doscientos candidatos, sólo uno consiguió el trabajo y su respuesta la encontrarás más abajo, pero antes piensa lo que tú harías en esta situación … ………………..Ya pensaste en tu solución??,

Si lo deseas puedes compárala con la respuesta de la única persona que supuestamente fue contratada por la compañía.

Esta fue la respuesta de la única persona que pensó hacer lo correcto:

"Le doy las llaves del auto al doctor para que lleve a la anciana al hospital, y yo me quedo en la parada y espero el autobús con la persona de mis sueños."

Aprender a ver los problemas y las situaciones que se te presentan desde otro punto de vista, así que empieza por hacer lo necesario, luego lo que es posible, y de pronto harás lo imposible”.

“Un pesimista ve la dificultad en cada oportunidad; un optimista ve la oportunidad en cada dificultad.”

Winston Churchill

GENCHI GENBUTSU

Deja el escritorio y salte de la oficina.

Es que quedarte en tu oficina hará que se te escape información valiosa o incluso indispensable para sortear estos tiempos. Además, no puedes confiar en el procedimiento habitual de recoger información del mercado.

Si tuviera que darle un solo consejo a ejecutivos o dueños de negocios para enfrentar la incertidumbre y la recesión actual sería éste: aléjate de la oficina y salte a hablar con clientes, distribuidores, vendedores, agentes de servicio y sobre todo con los empleados en la zona de contacto.

La zona de contacto a la que me refiero es aquella que por naturaleza toca sistemáticamente a los clientes, pero que organizacionalmente está en el nivel "más bajo". Típicamente son vendedores, empleados de servicio, operadoras en el call center y repartidores, entre otros.

Salirse de la oficina te permite escuchar, ver, oler y sentir lo que está pasando en el mercado en tiempo real; y vaya que están pasando cosas a velocidades impresionantes. Los ciclos normales de las industrias están siendo trastornados por un entorno volátil y el reacomodo de recursos, en el sentido económico, es abrumador.

Si sales del escritorio no sólo te darás cuenta de los cambios en el momento preciso -cuando se están gestando- sino que estarás en tiempo para abordarlos de manera tanto defensiva como ofensiva.

No puedes confiar en que el proceso organizacional te mantenga al día y el problema empieza desde el diseño organizacional prevaleciente: la alta dirección tiene, o debería tener, una visión de 360 grados y controla la asignación de recursos, pero no tiene contacto con el mercado; mientras que los que están en la zona de contacto sí están en sintonía con los cambios, pero tienen una visión acotada y no controlan los recursos.

La información del mercado se distorsiona con tantos niveles organizacionales y la pirámide jerárquica inhibe la comunicación bilateral, en particular la de "niveles inferiores" hacia los "niveles superiores".

La información viaja desde el punto de contacto y va recorriendo los diferentes niveles organizacionales, 5, 6, 7 o más, hasta llegar, si acaso llega, a la alta dirección completamente desvirtuada.

Esto se debe a: 1) el efecto del teléfono descompuesto; 2) que no existen procesos diseñados para capitalizar el flujo de información del mercado hacia los directivos; y 3) que intencionalmente se manipule o se falsee la información.

Naturalmente que los 3 escenarios no son nada deseables, pero el peor de los casos es cuando se institucionalizan las mentiras, las medias verdades o -más comúnmente- las mentiras de omisión.

Un ejemplo de "salirse de la oficina" es Akio Toyoda, el nuevo director general de Toyota Motors.

Los líderes saben de la importancia que tiene el manejo de símbolos como representaciones de los valores de su gestión y los mejores líderes reconocen que la labor simbólica puede ser incluso más importante que la de administración.

Entre los principales actos simbólicos de Akio Toyoda está el de Genchi Genbutsu, que en japonés quiere decir "irse al punto" o "verlo por ti mismo".

Desde el verano pasado, siendo V.P., el nuevo sucesor de Toyota hizo una visita sorpresa a Estados Unidos: no sólo fue sorpresa sino secreta, ya que ex profeso no quiso que nadie en la organización supiera de su viaje.

Tan pronto bajó del avión, y antes que visitar a los ejecutivos que operaban en Norteamérica, se fue a ver a uno de los distribuidores en la ciudad de Ann Arbor, Michigan; quería observar de primera mano unas camionetas que se habían reportado con algunas fallas de calidad.

De traje y corbata se asomó debajo de la camioneta, como mecánico, según lo describió su sorprendido anfitrión, y se dispuso a inspeccionarla.

Recientemente el señor Toyoda le anunció a todos sus directores que "aparecerá por donde sea", tal como lo hizo en Ann Arbor (NYT, Febrero 2009). Otra mención al margen es que Toyota, una compañía consistentemente ganadora por décadas, en la primera baja de ventas y pérdidas en utilidades cambia de inmediato a su director general.

Si los directores, emulando a una práctica del director general, se atrincheran en su torre de marfil, corren el riesgo de hacerse lentos, torpes y poco flexibles, sobre todo si se comparan con la velocidad, agilidad y flexibilidad que requiere el mercado.

Salir a la calle se puede convertir en una competencia y ventaja estratégica.

Si eres hotelero, regístrate y duerme en tus propios hoteles. Hazlo de manera anónima y revisa los ruidos, las instalaciones, el colchón, el servicio a cuartos. Habla personalmente con meseros, recamareras y hasta con el personal de limpieza.

Si eres comerciante vete un sábado o domingo, cuando hay más tráfico, al piso de venta, ponte un gafete y atiende personalmente a los clientes para que veas qué es lo que buscan, qué les preocupa, las preguntas que hacen, las quejas que tienen. También te puedes convertir en un cliente: date de alta con un nombre ficticio o con el nombre de un buen amigo que dé prestanombres. Checa los estándares de servicio.

Si eres un fabricante, salte a visitar a los distribuidores, a los clientes de los distribuidores y a los clientes de los clientes de tus distribuidores. Entiende con detalle la cadena completa y detecta en dónde y cómo se están presentando los cambios.

Las encuestas e investigaciones de mercado son útiles, pero mucho más si las diseñas con los insights que hayas recogido en la calle; pocas cosas le ganan al contacto directo.

Finalmente, salir a la calle no excluye, no sustituye, ni se contrapone con la costumbre de analizar y hacer síntesis de la información financiera; más bien se trata de complementos maravillosos.

“Hay dos clases de personas: las que hacen el trabajo y las que se adjudican el mérito. Trate de estar en el primer grupo. Hay menos competencia.”

Gandhi