QUEJAS

Tradicionalmente las quejas de clientes en las empresas han dado una flojera tremenda: nadie quiere oírlas, nadie se quiere hacer responsable y es un tema que exaspera hasta al más paciente.

Sin embargo, recientes innovaciones en las teorías de management han cambiado su percepción significativamente.

Las quejas se han percibido como engorrosas y aguafiestas porque a nadie le gusta escucharlas: la queja es non grata. Preferimos las buenas noticias y tenemos una tendencia a "matar al mensajero", a cualquiera que se atreve a decir algo malo, rasposo, negativo. En las empresas parece que no hay nada mejor que salir de una junta donde los resultados fueron todos buenos.

Las quejas se han percibido como fuente de conflicto y suelen ser huérfanas, yo no fui, fuiste tú, fue él.

Si quieres ver a un equipo romper su cohesión inserta una queja al centro de la mesa y verás cómo se rompe la armonía; las acusaciones vuelan a diestra y siniestra. Ahora que si se trata de un grupo que valora excepcionalmente al espíritu de equipo, tenderá a excluir a las quejas de la agenda, de manera consciente o inconsciente, y a esconderlas debajo del tapete.

Pero si las quejas son tantas y tan grandes que este equipo fraternal ya no puede ignorarlas, se buscan entonces a un chivo expiatorio -preferentemente fuera del grupo- y la bola de nieve sólo sigue creciendo.

Las quejas se han percibido como disruptores de la mentalidad eficientista que requieren las economías de escala. Todo aquello que se oponga a los tiros de producción largos o que modifique las especificaciones de manufactura es apestado.

Las quejas también se han percibido como un mal necesario que tiene que ser atendido cuando la competencia es mejor en algo. La empresa reacciona a la presión competitiva, pero es a la fuerza, de manera defensiva, y los clientes lo notan.

Más recientemente, gracias al concepto medular de VVC (valor vitalicio del cliente), las quejas se han percibido como un medio efectivo de rentabilidad.

El VVC (valor vitalicio del cliente) representa todos los flujos futuros del cliente traídos a valor presente neto (VPN) y esto genera una revolución en las métricas con las que se evalúan las empresas, sobre todo por el hecho de que en ningún lado de la contabilidad tradicional aparece esta cifra.

El VVC no sólo debería de cambiar los indicadores y métricas tradicionales, sino la forma de compensar a los ejecutivos y al personal en general. Si se pagaran compensaciones sobre el VVC el enfoque de la empresa no sólo sería hacia traer clientes nuevos, sino a retenerlos y hacer que crezcan con el tiempo.

Regresando a las quejas, una posible forma de clasificarlas es por el tipo de contactos: hay contactos tontos y contactos inteligentes.

Un contacto tonto es una queja que no debería de existir pero que de manera repetitiva ocurre y no sólo eso, sino que es estadísticamente comprobable (siempre y cuando la empresa lleve el registro). La empresa no aprende y mes con mes, día con día, se encarga simplemente de procesarla, una y otra vez, enfocándose a mejorar la tasa de atención de algo que no debería de estar.

Es que mejorar la productividad del servicio al cliente puede causar miopía. Como la queja se da por asentada, los esfuerzos se centran en gestionar de la manera más eficiente el proceso de manejo y resolución táctica de quejas. Esto en lugar de preguntar por qué razón se da la queja y hacer un reingeniería de los puntos de contacto fallidos para que dejen de ocurrir.

Los indicadores de un call center tienen parámetros de abandono de llamadas, tiempo promedio por llamada, número de llamadas atendidas por operario, entre otras, cuando en realidad debería de medirse la cantidad de contactos tontos y eliminarlos paulatinamente.

Y también se dan casos de empresas que no centralizan su recepción de quejas y tampoco las registran. El problema es que sin registro no hay estadística, sin estadística no hay diagnóstico, sin diagnóstico no hay eficacia en la asignación de recursos.

Al estar atrapado por contactos tontos los recursos inevitablemente son desperdiciados. El mejor servicio tiene que ser uno que no tenga que ser dado ni administrado a posteriori, sino uno que esté diseñado a priori.

El verdadero buen servicio es preventivo y le pega directamente a la competencia; no es correctivo ni defensivo.

En la ausencia de métricas relevantes alrededor de clientes y/o con la poca importancia que le dan los directores en la organización, se cae en el dicho de que "ojos que no ven, corazón que no siente" y los clientes siguen siendo tratados con esquemas abstractos de buenas intenciones pero sin consecuencia práctica. El corazón de los directivos quizá no sentirá el malestar de sus clientes, pero sus clientes claro que sí.

La empresa tiene que monitorear el costo de los clientes que se van, por ejemplo: a "x" tasa de deserción de clientes la empresa pierde "x" millones de dólares de utilidades por año. Conviene contar con un estado de retención y desarrollo de clientes que acompañe al estado de pérdidas y ganancias, al balance general, al flujo de efectivo y al estado de origen y aplicación de recursos.

Un inventario actualizado de clientes puede detectar oportunamente a los clientes molestos que simplemente optan por abandonar al negocio e irse con la competencia. Sin este inventario la empresa quizá no note inicialmente la deserción, pero le acabará por golpear como un tsunami en la cara.

Un cliente que se queja le hace un regalo a la empresa; nada mejor para que la empresa esté conectada y vigente con su mercado.

“Si no puedes cambiar la dirección del aire, cambia la dirección de las velas”

Napoleon