miércoles, 15 de abril de 2009

SALIR DEL ESTANCAMIENTO














Implementar nuevas maneras de ejecutar procesos de negocios es indispensable; sin embargo, son pocas las empresas que logran innovar en el terreno de sus operaciones. Un caso exitoso es el de Schneider National, compañía de transporte y logística con sede en Wisconsin que en 2000 se propuso servir a los clientes mejor que la competencia para salir del estancamiento.

Los factores cruciales en su repunte fueron:

1. Foco en los procesos: se diseñó un modelo que describía las operaciones en términos de un reducido conjunto de procesos de creación de valor.

2. Propiedad de los procesos: se asignaron “dueños” (ejecutivos con poder de introducir cambios) a cada uno de los procesos.

3. Equipo de diseño de dedicación exclusiva: se capacitó a los encargados de diseñar los procesos y se ocuparon de ellos entre 15 meses y dos años, hasta que el diseño estuvo implementado y generó resultados.

4. Compromiso gerencial: la alta gerencia asumió un papel activo, con reuniones mensuales para evaluar los avances y resolver problemas. Se creó un consejo de procesos integrado por dueños de procesos y gerentes de operaciones, cuya responsabilidad era incrementar el rendimiento operativo.

5. Aceptación: alrededor de 1.000 individuos estuvieron en contacto con el nuevo proceso durante su etapa de desarrollo, lo cual contribuyó a hacerlos sentir parte de la innovación.

6. Predisposición a la acción: Schneider adoptó el principio de “70 por ciento y listo”: desarrollar una solución que provea la mayoría de las capacidades deseadas, lanzarla sin dilaciones y mejorarla con el tiempo. 

"El coraje necesario de un líder para concretar una visión viene de su pasión, no de su posición".

John Maxwell

Fuente: Harvard Business School Publishing

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