Si la patología rebasa a tu instrumento de medición, no tienes remedio; si la oportunidad rebasa a tu instrumento de medición, se te va a ir.
Plotino, fundador del Neo-platonismo, escribió hace casi dos mil años: “nuestro instinto a buscar y aprender, necesariamente nos llevará a ser inquisitivos con la naturaleza del instrumento con el que buscamos”.
Es que el instrumento y la métrica determinan lo que ves y lo que no ves; es más, influyen dramáticamente en lo que decides buscar o no buscar. Existe la miopía métrica, la que se refiere más a la métrica utilizada que al resultado del análisis.
Esto me hace recordar el cuento del borrachito, inspirada en una leyenda Sufi, que llegaba a su hogar en la madrugada: al bajarse del auto se le caen las llaves de la entrada, nerviosamente y con el acecho de la esposa, se dispone a buscarlas como loco; un atlético corredor que pasaba por ahí, se ofrece ayudarle a buscarlas pero no aparecen. Desesperado el corredor le pregunta “se te cayeron por aquí?” y el borrachito contesta: “no, se me cayeron por allá, pero allá no hay luz, aquí por lo menos el arbotante ilumina”.
Eso de ir bien o mal en tus resultados, depende de las cuentas que lleves. Puedes llevar cuentas de lo visible pero es lo invisible lo que determina tu futuro; no hay nada más desquiciante que medir lo equivocado.
En las empresas se sigue utilizando el cargo y el abono, la médula del registro contable, aunque este método tenga más de 500 años y cada día se encuentre más rebasado.
Una empresa exitosa revisa obsesivamente su utilidad, su flujo de efectivo, su balance general y eso está bien, pero rara vez mide: si su base de clientes crece o disminuye; la dinámica del promedio de compra de sus clientes; el grado de penetración que se tiene por segmento; la mezcla de productos que adquieren sus clientes.
Las empresas están organizadas alrededor de productos y por eso hay directores de productos; están organizadas alrededor de regiones y por eso hay directores de regiones; pero lo que conviene es organizarse alrededor de segmentos de clientes y que haya directores de clientes.
El dinero viene de los clientes; no viene de los productos, ni de las regiones y tampoco de la maquinaria, la logística, o los sistemas de información. Entonces, si estamos de acuerdo en que el influjo monetario proviene solamente de clientes, organízate alrededor de ellos, con equipos multi-funcionales, y sírvelos como si cada uno de esos segmentos fuera una empresa.
Pero dado que las métricas-cliente no son estándar, la fuga de clientes se reconoce, si acaso, hasta que es demasiado grande. No se mide la erosión sistemática de clientes y por eso es como un cáncer sigiloso que carcome lentamente por dentro a la organización; como bomba de tiempo.
Como en la salud, hay personas robustas pero que, sin conocerlo, construyen internamente enfermedades.
Si te quedas con las mismas métricas, la organización se afloja. El éxito eventualmente te lleva a zona de confort y dejas de empujar, presionar, ambicionar; pero si cambias las métricas y las afinas, el sentido de urgencia puede revivir y reenfocar a la organización. La empresa exitosa tiene que diversificar sus métricas para seguir ansiosa y no confiarse.
Y no sólo hablo de incorporar nuevas métricas como principio general para combatir la complacencia, sino específicamente me refiero a la métricas-cliente. Hay varias propuestas de medición integral, la más popular siendo el Balanced Scorecard, pero los formatos no resuelven por sí sólos el tema de clientes.
Es que durante décadas el marketing ha estado al margen de los clientes porque los principios conceptuales de la disciplina se formularon en una era pre-digital. Hoy en día es posible, manejable y necesario, monitorear a cada uno de los clientes, aunque se tengan a millones de ellos. El poder computacional fomenta al marketing uno a uno, y es la punta de lanza del marketing tangible, medible, rentable.
En lugar de segmentar mercados, segmenta tu base de clientes; en lugar de ir por penetración de mercados, ve por penetración de clientes; en lugar de promociones masivas, elabora promociones dirigidas.
Convendría implementarse un balance de clientes y presentarse en las juntas de consejo con la misma jerarquía del estado de resultados y el balance general. Sus componentes.
1.- Estado general de base de clientes. Número de clientes, tasa de crecimiento, deserción, adquisición, años promedio que un cliente dura con la compañía.
2.- Promedio de compra. Cifra inicial, tasa de crecimiento o decremento en pesos, lo mismo en margen porcentual y en pesos de utilidad bruta.
3.- Grado de penetración que se tiene por cliente. Porcentaje promedio que vendemos por cliente, o grupos de clientes, en relación a lo que compra en la categoría.
4.- Mezcla de productos que adquieren. Porcentaje de mezcla que compran de nuestro portafolio de productos.
5.- Tasa de Satisfacción y recomendación. Probabilidad de que recomienden a la empresa.
Si no se monitorean éstas y otras métricas, lo que puede ocurrir es que mientras el negocio exitoso navega en aguas tranquilas, allá en el fondo del mar se configure lentamente un tsunami potencialmente arrollador y fatal.
Es que en una empresa exitosa la pérdida de clientes puede ser compensada fácilmente con la llegada de clientes nuevos y de ahí que la fuga de estos ingresos no se note en el corto plazo.
Esto resulta engañoso y dañino porque no sólo se dejan de ganar los influjos de clientes que se fueron, sino que se pierde la riqueza de la información, la capacidad de diagnóstico y de resolución de problemas.
Para afinar la puntería la empresa exitosa tiene que incorporar nuevas métricas y, particularmente, una mira con rayo infrarrojo apuntando hacia cada cliente individual; adiós al escopetazo.
"La única manera de ser seguido es correr más rápido que los demás"
Picabia.
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