sábado, 31 de octubre de 2009

COMO DIRIGIR UNA ESTRATEGIA COMERCIAL



















Apuntar a todos los segmentos por igual o de forma diferenciada, son decisiones claves para alcanzar el éxito en una negociación.
Antes de disparar, hay que apuntar a un objetivo. De eso se trata la estrategia comercial: decidir dónde poner los mayores esfuerzos de la compañía para alcanzar las metas plateadas.


Hay que determinar prioridades y definir cuáles son los segmentos más importantes para la empresa.
Una vez que se han determinado de forma clara los distintos segmentos del mercado, hay tres caminos o estrategias básicas que tomar: la indiferenciada, la diferenciada y la concertada:


1. Estrategia Indiferenciada 
Tomar este camino significa pasar por alto la diferenciación del mercado en segmentos, dirigiéndose a todos con la misma estrategia (producto, precio,distribución y promoción). Aunque algunos puedan pensar que es una desfachatez, la verdad es que apuntar a todos por igual tiene su ventaja: aprovechar al máximo las economías de escala y reducir los costos.
Sin embargo, es difícil que con una estrategia de este tipo puedan satisfacerse adecuadamente las necesidades de todos los consumidores.


2. Estrategia Diferenciada 
A diferencia de la anterior, esta estrategia se concentra en desarrollar las necesidades de cada uno de los segmentos objetivos, mediante el uso personalizado de instrumentos comerciales. Para emprender una estrategia de este tipo la compañía debe contar con recursos suficientes y evaluar, por supuesto, la rentabilidad de cada uno de los segmentos atendidos.
Este camino puede ofrecer ya sea productos completamente distintos o distintas variantes del producto básico, adaptados a las demandas de segmentos específicos y con precios también distintos. La estrategia puede ser más costosa al incluir también canales de distribución diferenciadas y procedimientos de promoción exclusivos para cada uno de los segmentos atendidos.


3. Estrategia Concentrada 
Esta mirada busca aprovechar al máximo la segmentación, al elegir uno o dos de estos para concentrar toda la estrategia comercial. La selección de los segmentos a explotar debe tomarse de un análisis completo, ya que elegir solo algunos segmentos tiene sus riesgos, como el debilitamiento de la demanda, los cambios de preferencias o la entrada de nuevos competidores.


Por el otro lado, las ventajas de una estrategia concentrada apuntan a explotar alguna ventaja competitiva y obtener una mayor participación de mercado. En el fondo, aprovechar al máximo nuestras ventajas.
“Lo más importante en la comunicación es poder escuchar lo que no esta siendo dicho”

Peter Drucker

jueves, 29 de octubre de 2009

PECADO CUATRO: MIOPIA METRICA






















Si la patología rebasa a tu instrumento de medición, no tienes remedio; si la oportunidad rebasa a tu instrumento de medición, se te va a ir.

Plotino, fundador del Neo-platonismo, escribió hace casi dos mil años: “nuestro instinto a buscar y aprender, necesariamente nos llevará a ser inquisitivos con la naturaleza del instrumento con el que buscamos”.

Es que el instrumento y la métrica determinan lo que ves y lo que no ves; es más, influyen dramáticamente en lo que decides buscar o no buscar. Existe la miopía métrica, la que se refiere más a la métrica utilizada que al resultado del análisis.

Esto me hace recordar el cuento del borrachito, inspirada en una leyenda Sufi, que llegaba a su hogar en la madrugada: al bajarse del auto se le caen las llaves de la entrada, nerviosamente y con el acecho de la esposa, se dispone a buscarlas como loco; un atlético corredor que pasaba por ahí, se ofrece ayudarle a buscarlas pero no aparecen. Desesperado el corredor le pregunta “se te cayeron por aquí?” y el borrachito contesta: “no, se me cayeron por allá, pero allá no hay luz, aquí por lo menos el arbotante ilumina”.

Eso de ir bien o mal en tus resultados, depende de las cuentas que lleves. Puedes llevar cuentas de lo visible pero es lo invisible lo que determina tu futuro; no hay nada más desquiciante que medir lo equivocado.

En las empresas se sigue utilizando el cargo y el abono, la médula del registro contable, aunque este método tenga más de 500 años y cada día se encuentre más rebasado.

Una empresa exitosa revisa obsesivamente su utilidad, su flujo de efectivo, su balance general y eso está bien, pero rara vez mide: si su base de clientes crece o disminuye; la dinámica del promedio de compra de sus clientes; el grado de penetración que se tiene por segmento; la mezcla de productos que adquieren sus clientes. 

Las empresas están organizadas alrededor de productos y por eso hay directores de productos; están organizadas alrededor de regiones y por eso hay directores de regiones; pero lo que conviene es organizarse alrededor de segmentos de clientes y que haya directores de clientes.

El dinero viene de los clientes; no viene de los productos, ni de las regiones y tampoco de la maquinaria, la logística, o los sistemas de información. Entonces, si estamos de acuerdo en que el influjo monetario proviene solamente de clientes, organízate alrededor de ellos, con equipos multi-funcionales, y sírvelos como si cada uno de esos segmentos fuera una empresa.
 
Pero dado que las métricas-cliente no son estándar, la fuga de clientes se reconoce, si acaso, hasta que es demasiado grande. No se mide la erosión sistemática de clientes y por eso es como un cáncer sigiloso que carcome lentamente por dentro a la organización; como bomba de tiempo. 
Como en la salud, hay personas robustas pero que, sin conocerlo, construyen internamente enfermedades.

Si te quedas con las mismas métricas, la organización se afloja. El éxito eventualmente te lleva a zona de confort y dejas de empujar, presionar, ambicionar; pero si cambias las métricas y las afinas, el sentido de urgencia puede revivir y reenfocar a la organización. La empresa exitosa tiene que diversificar sus métricas para seguir ansiosa y no confiarse.
 
Y no sólo hablo de incorporar nuevas métricas como principio general para combatir la complacencia, sino específicamente me refiero a la métricas-cliente. Hay varias propuestas de medición integral, la más popular siendo el Balanced Scorecard, pero los formatos no resuelven por sí sólos el tema de clientes. 

Es que durante décadas el marketing ha estado al margen de los clientes porque los principios conceptuales de la disciplina se formularon en una era pre-digital. Hoy en día es posible, manejable y necesario, monitorear a cada uno de los clientes, aunque se tengan a millones de ellos. El poder computacional fomenta al marketing uno a uno, y es la punta de lanza del marketing tangible, medible, rentable.

En lugar de segmentar mercados, segmenta tu base de clientes; en lugar de ir por penetración de mercados, ve por penetración de clientes; en lugar de promociones masivas, elabora promociones dirigidas.

Convendría implementarse un balance de clientes y presentarse en las juntas de consejo con la misma jerarquía del estado de resultados y el balance general. Sus componentes.
 
1.- Estado general de base de clientes. Número de clientes, tasa de crecimiento, deserción, adquisición, años promedio que un cliente dura con la compañía.
2.- Promedio de compra. Cifra inicial, tasa de crecimiento o decremento en pesos, lo mismo en margen porcentual y en pesos de utilidad bruta. 
3.- Grado de penetración que se tiene por cliente. Porcentaje promedio que vendemos por cliente, o grupos de clientes, en relación a lo que compra en la categoría.
4.- Mezcla de productos que adquieren. Porcentaje de mezcla que compran de nuestro portafolio de productos.
5.- Tasa de Satisfacción y recomendación. Probabilidad de que recomienden a la empresa. 

Si no se monitorean éstas y otras métricas, lo que puede ocurrir es que mientras el negocio exitoso navega en aguas tranquilas, allá en el fondo del mar se configure lentamente un tsunami potencialmente arrollador y fatal. 

Es que en una empresa exitosa la pérdida de clientes puede ser compensada fácilmente con la llegada de clientes nuevos y de ahí que la fuga de estos ingresos no se note en el corto plazo. 

Esto resulta engañoso y dañino porque no sólo se dejan de ganar los influjos de clientes que se fueron, sino que se pierde la riqueza de la información, la capacidad de diagnóstico y de resolución de problemas. 

Para afinar la puntería la empresa exitosa tiene que incorporar nuevas métricas y, particularmente, una mira con rayo infrarrojo apuntando hacia cada cliente individual; adiós al escopetazo.

"La única manera de ser seguido es correr más rápido que los demás"

Picabia.


miércoles, 28 de octubre de 2009

PECADO TRES: POLITIQUERIA






















Viene del griego polítikos, asociado a la polis-ciudad, polites-ciudadano; en latín politicus. Desde antes de Platón, que nos acuñó como animales políticos, se puede apreciar la propensión a politizarlo todo. La política se hace presente desde la mínima expresión: dos personas; desde aquí empieza el regateo, consciente o inconsciente, y ocurre hasta en las mejores familias.

Llevado a otro nivel la tribu es, y ha sido, el eje central del desarrollo humano. Gracias a la tribu hemos sobrevivido como especie y se ha logrado trasmitir eficazmente la mitología que une a sus miembros. 

Como si fuera un mandato de la psicología evolucionista, o socio-biológico como le llaman ahora, nos movemos en tribus igual que hace cientos de miles de años; en manada, como la mayoría de los animales. Los etólogos aún se siguen asombrando de las similitudes entre humanos y otros primates. 

Tu vecino se parece a ti, “es gente como uno”, y no se digan los amigos que seguramente viajan a lugares similares, compran en las mismas tiendas, leen los mismos libros, y llevan a las mismas escuelas a sus hijos.

Darwin afirmaba que “sin duda, la tribu que posee miembros de alto sentido de patriotismo, fidelidad, obediencia, afiliación, siempre estará lista para sacrificarse por el bien común. Este tipo de tribu saldrá victoriosa sobre otras tribus y también es un proceso de selección natural”.En los setentas el antropólogo Robert L. Trivers delineó su teoría de “altruismo recíproco”, en esencia: tú rascas mi espalda y yo rasco la tuya. 

Aunque quizá la conceptualización más sencilla de la tribu sea: nosotros y los otros; infelizmente la historia se ha escrito en base a: nosotros contra los otros.

Parecemos pensar: lo que se parece a  mí es bueno, lo que no se parece tiene que ser malo. Lo parecido lo puedo conocer, entender, asimilar, pero lo diferente me da miedo, amenaza mi statu quo, me confunde.

La empresa es un campo de batalla política. En teoría debería ser nuestra empresa contra las otras –la competencia -- pero más frecuente es un tema de unos contra otros dentro de la empresa. Antes de salir afuera a competir se tiene que hacer una resolución interna.

Por mi parte considero que el diseño organizacional tradicional es obsoleto porque fomenta las divisiones internas, la subdivisión entre grupos, la etiqueta hacia otros, juzgándolos de “inferiores o raros”, los de: ventas son quejosos; recursos humanos, controladores; finanzas, “cuadrados”; marketing, gastadores; producción, cerrados; planeación, no aterrizan, etcétera.  

Sería mejor un organigrama circular, con los segmentos de clientes clarificados y los equipos multi-funcionales definidos para servirlos.

Una empresa exitosa quizá sea más propensa a la politiquería ya que la energía hacia fuera, hacia el mercado, está resuelta; el flujo de efectivo está asegurado, el modelo de negocio consolidado. Con la “energía extra” la gente se enfoca hacia quién será el sucesor, a quién invitó el director general a la cena, quién le habla de “tú”, quién se lució en la junta, etc.

La empresa politizada se aplica internamente más que externamente. Los subordinados se deben al jefe en lugar de a la organización o al proyecto en curso. La energía se aplica a defender y extender el feudo, todo tiene cara de ser territorial. Las juntas de negocio son una arena de demostración política. 

Los procesos de toma de decisiones se convierten en desgastantes. La politiquería fomenta la venganza entre los grupos y provoca el saboteo de iniciativas, tortuguismo, afrentas de corte pasivo-agresivo.Se ahuyenta al talento técnico, al que conoce el giro, o lo colocan en un rincón intrascendente. 

La empresa politizada se resiste a la menor de las innovaciones porque amenaza al statu quo, al establishment, al cosmos ya acordado, ganado, negociado. Si se abre el sistema se corre el riesgo de perder territorio. En las guerras tribales se nubla el big picture y sólo se ven las ganancias de la tribu competidora: “si no gano yo, tú tampoco, aunque la empresa se la lleve la fregada”.

¿Cómo lidiar con una empresa altamente politizada? Genera, o trae, un nuevo proyecto grande, a la vista, donde se resalte la necesidad de mercado.
 
Disuelve los grupos, mezcla las tribus; haz promociones de puesto y establece claramente esquemas de compensación diseñados para que dependan unos de otros, el interés tiene pies.

Aplica el marketing hacia adentro: alinea a todos hacia una meta clara y estimulante, fomenta la promoción de cultura como si fuera un mercado meta. Ejerce el liderazgo con mayor visibilidad y fuerza. 

Haz también más visible al enemigo-- la competencia. Un elemento externo conviértelo en una GRAN amenaza. Si llegaran los marcianos a invadir el planeta Tierra, hasta Irán se uniría a Estados Unidos.

Cambia el discurso utilizado y la manera tradicional de expresarte: habla siempre de lo que le conviene a la organización, lo que quiere el mercado. Trae, a cada junta, un invitado invisible o simbólico que represente a tu cliente-meta y que “diga” la relevancia que tiene la discusión para él o ella. 

Habla con los dos o tres líderes tribales y diles: o se arreglan o se van. Cumple con la amenaza y de preferencia empieza con el más conflictivo, no necesariamente con el que tenga más poder. También podrías disolver el centro de poder promoviéndolos a otra región o dándoles un proyecto nuevo.

Hay que aceptar que la política es inevitable y hasta cierto punto es sano que haya contrapesos y competencia interna pero, como todo, el exceso acaba en la auto-destrucción.

“No puedes conocer lo dulce sin antes probar lo amargo”.

Picasso

PECADO DOS: ARROGANCIA


















Viene de arrogantia en latín, asociado a asumirse, insolencia, apropiarse; soberbia o actitud de la persona que se cree superior a los demás. Esta postura parte de que el enemigo es inferior y el lema es: no te molestes. Por eso la caída del arrogante es la más grande, porque se cataliza justamente en la plenitud del éxito, allá, en lo más alto del vuelo.
Hace miles de años Dédalo, un inventor atrapado en la isla de Creta junto con su hijo Ícaro, se dispuso a fabricar unas alas para escapar por los aires. Antes de alzar el vuelo le advierte a su hijo: “Ícaro, si vuelas demasiado alto el calor derretirá las alas”. Se elevaron pero Ícaro, emocionado con su nuevo poder, se dispuso a hacer piruetas y a volar cada vez más alto; hasta que sus alas se desmoronaron, cayó del cielo y murió.  

Hace pocos años, el Titanic, “el barco que ni Dios podía hundir” se convirtió en la más famosa tragedia marítima. Curiosamente se nombró en honor a los Titanes que fueron derrocados por Zeus y sus hermanos. Lo asociado a lo titánico trae una connotación derrotista implícita. Lo titánico se excede, se va de más y se desmorona, el hybristikós tiene vigencia corta. Inflarse y creerse Titán es el principio de la caída.

Es que conviene ver a la arrogancia no en su dimensión moralista, sino en las implicaciones que tiene para la toma de decisiones y los riesgos que representa.

La arrogancia puede tener diversos orígenes. 

Primero porque los directivos se alejaron de la realidad y se acostumbraron a una posición privilegiada, allá en lo alto. Despachar desde el trono con el tiempo te aísla, te encapsula, y quedas en manos de la multiplicidad de versiones que te presentan los segundos y terceros de abordo; presentan lo bueno, lo malo lo maquillan, y el ego se infla.

Segundo, porque efectivamente le ha ido bien a la empresa y le han ganado sistemáticamente a la competencia, el corolario asumido es: si eres líder, el número uno, quizá signifique que eres superior.

Tercero, porque, independientemente del grado de éxito, en realidad te sientes inferior y tu psique compensa. A la primera victoria limpia, el psique se aferra a ella como oportunidad para compensar el sentimiento de inferioridad. El complejo de superioridad está conectado al de inferioridad; son el mismo continuo manifestado en formas y momentos diferentes. 

Como dice el dicho popular: el complejo va por delante. C. G. Jung describe cómo trabajan los complejos: “intervienen con las intenciones y la voluntad del individuo; afectan el desempeño consciente; producen disturbios en la memoria y bloqueos en el flujo de asociaciones; aparecen y desaparecen según sus propias leyes; pueden provocar obsesiones, influir en el habla y en las acciones; todo de manera inconsciente. En una frase: los complejos se comportan como seres independientes”. 

Y no toda la arrogancia se alcanza a ver a primera vista, también se manifiesta en la toma de decisiones: excesiva auto-confianza, poca consideración de la competencia, nulo interés a considerar elementos que van en contra de la imagen actual, no se soporta el menor cuestionamiento.

El complejo, porque es inconsciente, se fortifica a través de la represión y rebasa a tu consciencia, se le adelanta a tu intelecto y a tu sensibilidad. Si lo ignoras (yo así no soy), éste acaba por dominarte. Hablaré con más detalle sobre este tema en el pecado 8: Negación.

La empresa arrogante es ciega. Como ve al mundo bajo una perspectiva de superioridad, entonces sólo ve inferioridad; sobreestima sus fortalezas, subestima sus debilidades y al competidor.

La empresa arrogante es sorda. No escucha al mercado. Ignora o minimiza  los comentarios de los clientes, prospectos y proveedores. La empresa arrogante se queda sin olfato y desconecta a la intuición. Los insights, aquellos ángulos intuitivos que se recogen del mercado y que son semillas de grandeza, no los “huele”; la voz interior, esa que dice desde tus entrañas que vas por buen o mal camino, está amordazada.

La empresa arrogante se hace inflexible; al contrario, pide se adapten a ella, incluso el mercado. 

La empresa arrogante es burlona. Ve al competidor para abajo y se la vive señalando sus errores y deficiencias. Vive en una posición existencialista que dice: “yo estoy bien, si demuestro que tú estás mal”. No hay auto-crítica.

¿Cómo lidiar con la arrogancia? Como en la mayoría de los 8 pecados, una gran crisis, real o inventada, ayudará a reenfocar la energía. 

Si el líder percibe que la arrogancia empieza a infectar a la empresa y él todavía está a tiempo, podría:

Separar las empresas/proyectos por centros de negocio. No consolidar resultados para que las iniciativas estén evaluadas directamente.

·        Llevarle cuentas separadas al mejor producto, al “gallo” que mueve a la empresa, al mejor proyecto o servicio, para que se clarifique la visibilidad del resto de los elementos.

·        Presentar resultados, internamente, sin considerar al 20% de los clientes más rentables. 

·        Invitar a clientes y/o proveedores a tus juntas, que abiertamente digan lo que les gusta o no les gusta de tu empresa. Dales fuerza y visibilidad.

·        Salir de la rutina, ir a conocer industrias en otros países.

·        Seguramente apreciarás que tu modelo de negocio ya está cambiando.

·        Pedirle a todos los directivos que salgan a visitar clientes.

·        Enfocarte a tus líneas de producto de menor crecimiento o de mayor decremento; lo mismo con tus segmentos de clientes. 


También hay que traer gente de fuera, que sacuda al barco, que catalice esquemas, y no la sacrifiques a la primera de cambios, porque eso es justamente lo que la organización querrá hacer.

"Para este mundo sencillo de hoy, cómodo y satisfecho con tan poco, eres tú demasiado exigente y hambriento; el mundo te rechaza: tienes para él una dimensión de más". 

Herman Hesse, de "El lobo estepario" 

lunes, 26 de octubre de 2009

PECADO UNO: LA COMPLACENCIA























Viene del latín complacentia, relacionado a estar a gusto con uno mismo, satisfecho, contento. Esta postura de business as usual genera un agradable confort y el lema es: no hagan olas; quietos, amigos todos, somos una familia feliz.


De los ocho pecados del éxito: complacencia, arrogancia, politiquería, pérdida de clientes, uni-dimensionalidad, fuga de talentos, incrementalismo y negación, el primero es quizá el más difícil porque es cuando la pasión ya se apagó. No es lo mismo cometer un error en el camino a querer ser más, a no querer ni siquiera intentarlo.


La gente que está en esta posición usualmente se siente que tiene derecho a estar bien, a gozar de los frutos de su trabajo o talento, y opta por relajarse. Se le olvida que la vida no es justa, ni se mortifica por darle a cada quien lo que merece; la vida simplemente es, ocurre, nunca deja de avanzar y es fríamente práctica. Ni para qué adentrarse a los temas sobre el saldo acumulativo del karma oriental o de la promesa de vida eterna judeo-cristiana; esto es otra discusión.
Estamos quizá lejos de haber descubierto la fórmula precisa de “justicia divina” y las cosas parecen simplemente ocurrir. Las tragedias le pasan a buenos y malos, a trabajadores y flojos; los triunfos igual. La competencia en el mercado es de preferencias, competencias, configuración, habilidades, satisfacción, propuestas de valor, dinero. La guerra darwaniana entre empresas rara vez se rige por la justicia. Quizá pertenezca más a la visión de Nietzsche cuando se refiere a las tragedias griegas de Sófocles: crudas, difíciles de digerir, y reales.


No puedes ponerte a descansar porque la vida no descansa. El mercado cambia, la competencia arremete, el entorno te rodea. El caos tironea al cosmos y el cambio necesariamente se produce en esta tensión. Es duro aceptar que se vive inmerso en la ambigüedad, la ambivalencia, la ansiedad; pero es justamente en este tironeo, en los pesos y contrapesos, donde se construye y se evoluciona.
Es que una vez que tienes la respuesta de todo, las preguntas cambian; una vez que aciertas en el mercado, éste modifica sus preferencias; una vez que descuentas a una competencia, llega la otra. 


Si se trata del retiro o de disminuir el paso que a veces acompaña a la edad, entonces se tiene que crear el equivalente a un sistema nervioso institucional que se conecte con la dinámica del mercado y catalice innovaciones en la organización. Andy Grove, ex líder de Intel, catedrático, escritor, se va un tanto al extremo y asegura que "sólo los paranoicos sobreviven", referido a un estado de ansiedad permanente.
Llevado al extremo, con el tiempo, un organismo termina por vivir en la ansiedad o vivir en la depresión. La ansiedad es el boleto para la vida. Estar vivo es estar incompleto, vacío, mocho, y por eso buscamos completarnos, llenarnos, integrarnos. Sólo cuando te dejas caer y dejas de luchar, la entropía te come, te derrumba, mueres y, probablemente, llega la plenitud o ya no importa.


La Segunda Ley de Termodinámica (en Física) asegura que los sistemas aislados se mueven espontáneamente hacia la entropía, que es desorden, caos, disipación, rompimiento de patrones y estructuras.


Si una compañía se aísla en su éxito -e incluso en su fracaso- y sobre-rutiniza sus actividades, deja de cuestionarse su existencia, de buscar oportunidades, de autoimponerse retos, acabará por acelerar su caída a la entropía.


Si no vas a algún lado, entonces vas para abajo; si no construyes, te estás destruyendo; si vives en la reacción, te niegas a la creación; si no exploras y descubres, te ensimismas y te destruyes. Como las bicicletas, si no hay rumbo y dirección, se tambalean y se caen.


Una empresa complaciente no quiere innovación. Aunque lo diga y lo prometa, sabotea inconscientemente las iniciativas porque causan revuelo organizacional, rompen con el sentimiento dulce y calientito del confort. El aferrarse al equilibrio mata al espíritu de aventura, conquista y cambio.
Entonces la organización se hace dura, inflexible, cerrada, como todo lo que es viejo. La cadena de valor se desmorona, los jugadores inquietos y emprendedores que formaban parte de la cadena se desalinean y se van por otros jugadores más parecidos a ellos, que compartan su entusiasmo, su interés por innovar. Y los que llegan a suplirlos se parecen al complaciente, hasta que acaban por ser una cadena de complacientes y juntos, tomados de la mano, se van al precipicio.


Y el talento se desespera, abandona al barco. La administración se aferra aún más y se autojustifica: aquí no caben elementos disruptores.


El sentido de urgencia, de metas, tiempos, desaparece; las fechas se recorren, se dejan las cosas para mañana. Los procedimientos, políticas y reglas se elevan casi a ley divina, se persigue cada punto y coma. Predomina el paternalismo, el subsidio, falta de compromiso individual; el grupo por arriba de la responsabilidad; los campeones del cambio se evaporan y se convierten en fantasmas.


¿Cómo lidiar con la complacencia?
Se requiere de una gran crisis, real o inventada. De algo que le ocurra a la empresa, o que le sea creado, para que rompa su paso amable por el mundo: un susto que los cargue de adrenalina; un oráculo que les diga que van a morir; un héroe que los inspire de nuevo; una chispa que se convierta en sistema; un nuevo sueño que agrande el anhelo.


Y si los jefes son los que forman el culto a la complacencia, esto se complica. Hay que hacerlos entender, implantar nuevas métricas y sistemas de compensación. Pero si la oficina del líder es el mismo templo del confort, entonces no hay otro remedio: hay que invitarlo a que salga de la empresa.


Quizá la amenaza lo despierte del letargo y lo haga estar dispuesto a cambiar la actitud complaciente por una de ansiedad. Todos merecemos una oportunidad, o dos, incluso tres, el tema es que el negocio lo aguante.

“Se necesita mucho valor para encarar a nuestros enemigos, pero no menos para oponernos a nuestros amigos.”
J.K. Rowling