“De ninguna manera, yo nunca lo haría. Así no soy yo”. Es fascinante observar cuando una persona niega categóricamente algo que es totalmente obvio para los demás. Y paradójicamente, en el grado que se le presiona a que reconozca una conducta o deseo, en ese mismo grado se defiende porque no permite que la posibilidad, o la idea, entre a su psique en función de que amenaza a su propia imagen del ego.
Freud le llamó Mecanismos de Defensa a los diferentes tipos de operaciones que conforman un patrón de conducta protectivo contra aquello que genera ansiedad, culpa o algún otro sentimiento desagradable.
Entre los mecanismos más conocidos están la represión, negación, proyección y racionalización. Brevemente los defino:
La represión se encarga de rechazar, inconscientemente, algún deseo o pulsión manteniéndolo fuera del consciente. Conviene aclarar que este proceso de “guardar” en el subconsciente no desvanece la energía. Jung, discípulo emancipado de Freud, afirmaba que la carga psíquica no desaparece sino se transforma: "el principio de equivalencia significa que por cada unidad de energía que se expende o se consume en traer determinada condición, una cantidad igual de la misma o diferente tipo de energía aparecerá en otro lado; mientras que el principio de constancia significa que la suma total de energía permanece constante, y no es susceptible de incrementarse o decrementarse".
La negación es el proceso que, cuando lo reprimido “brota” a nivel de la conciencia a través de un señalamiento, o evento, provoca que la persona confronte determinada represión negándolo, como diciendo: “esto no es mío, de ninguna manera”. Adicionalmente, cuando la persona se defiende típicamente lo hace cargada de intensidad emocional y de exaltación ¡“cómo crees que soy capaz de esto”!
La racionalización, que quiere mantener ocultas las verdaderas motivaciones a base de explicaciones, frecuentemente a posteriori, lo trunca todo a base de “lógica”.
La proyección consiste en que el material reprimido se observa fuera de uno mismo y se le atribuye a otras entidades. Las cosas y personas objeto de la proyección en realidad funcionan como un espejo que muestra partes de nosotros que no hemos integrado. Una buena manera de darse cuenta de este proceso, que como los citados son inconscientes, es observar todo aquello que te genera una emoción intensa, tanto de odio como de fascinación absoluta.
Estos mecanismos son relevantes porque a pesar de que estoy hablando de empresas y organizaciones, son los individuos los que toman las decisiones de asignación de recursos; dónde y cómo competir. Una empresa exitosa necesariamente demanda ejecutivos con cualidades inter e intra personales.
Otro estudioso de la materia, Johari, lo describe en términos de que las personas tenemos cuatro ventanas o dimensiones:
1 (pública): yo sé de mí y tu sabes de mi;
2 (privada): yo sé de mi y tu no sabes de mi;
3 (ceguera personal): yo no sé de mi y tu sí sabes de mi;
4 (desconocida): yo no sé de mi y tu tampoco sabes de mi.
A donde voy es que conceptos, y habilidades, como la introspección, reflexión, confrontación con uno mismo, capacidad para vivir y operar con duda personal, ambigüedad, ambivalencia, ansiedad, tienen una relevancia contundente. Ejecutivos atormentados, que no saben, o no quieren, lidiar con su psique, o simplemente lo reprimen todo, tienen una caducidad para liderar con éxito una empresa.
Un ejecutivo desconectado de él mismo puede llevar el negocio, en una buena racha, hacia el éxito pero será incapaz de adecuarse a nuevas etapas y circunstancias cambiantes. Cuando la batalla personal, la interna, es tan grande o ya no puede simplemente reprimirse más, la batalla empresarial, la externa, queda minada y sin energía.
Es que finalmente el negocio es una resultante de la condición del psique de sus líderes. Un líder seguro y afrentoso se pregunta cómo competir globalmente y tiene la irreverencia necesaria para atacar frontalmente a competidores de cualquier parte del mundo. Mientras que un líder que vive en la negación opta por atrincherarse en su cuartel y se preocupa en cómo defender su territorio.
Lo anterior, me lleva a hablar de dos tipos de estrategias.
La estrategia defensiva consiste en el conjunto de esquemas que se encargan de defender la posición actual de la empresa –en particular el marco mental, la actitud competitiva, y la intención estratégica-- y que se asemejan a los mecanismos de defensa freudianos, entre otras cosas, porque se utilizan para justificar un estado ideal que no existe, una posición insostenible, una realidad manufacturada.
La estrategia ofensiva coloca sobre la mesa las limitaciones personales --y casi podría decirse que son las mismas que determinan las limitaciones organizacionales— para confrontarlas y así reconectar a la empresa con la realidad, al mismo tiempo que se implantan iniciativas innovadoras para ganarle un paso a la competencia.
El escenario ideal es que mientras nuestra empresa se abre a las discusiones filosas y, hasta cierto punto, personales, que buscan romper los mecanismos de defensa del equipo directivo, la competencia tenga un líder que vive en negación, uno que se aferra a “su” realidad, que niega la fuerza de un competidor nuevo, que minimiza los cambios en el mercado.
Es que si se vive en negación, lo malo ocurre allá: aquí no pasa nada, o al contrario: una oportunidad, lo bueno, se percibe como amenaza porque cambiaría la configuración organizacional actual y haría obsolescente los sagrados procesos, que tanto trabajo costó implementar, y se opta por no verla, ni siquiera explorarla.
Y cuando ya no se miran las oportunidades en un negocio, o incluso en lo personal, es cuestión de tiempo para que la empresa exitosa deje de serlo.
“Cuando estás negociando con personas, recuerda que no estás negociando con criaturas de la lógica, sino criaturas de la emoción.”
Dale Carnegie
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