Sísifo era un rey en la antigüedad que tuvo la osadía de desafiar a los dioses, por lo que recibió un castigo infinitamente reiterativo: tenía que empujar una gran piedra redonda a la cima de una colina para que, justo cuando estaba por llegar y culminar su labor, ésta rodara irremediablemente hacia abajo obligándolo, una y otra vez, a volver a empezar.
En este escenario, las opciones sólo giran alrededor de la productividad: hacer lo mismo con menos, a través de velocidad o fuerza. No le queda otra opción a Sísifo porque el castigo no permite la desviación de rumbo, ni cambio de actividad, ni siquiera de colina, ni de piedra, ni de nada.
Así están miles de empresas en el mundo: haciendo lo mismo, ciclo con ciclo, año con año, donde el reto más grande es:
1- Vender Más y/o 2.-Gastar Menos.
La elaboración del presupuesto anual, el que va a regir la actividad del año que entra, se ha convertido es un ritual tedioso pero bastante simple: se le sube un porcentaje de incremento en ventas y/o se le baja un porcentaje de decremento en gastos.
Muchos hemos visto como ventas de fin de año se posponen hasta Enero “porque como quiera ya cumplí con el presupuesto de ventas, no me lo vayan a subir más”, y también como gastos no ejercidos a finales de año se gastan “para que no me lo quiten el año que entra”.
No quiero minimizar la utilidad del presupuesto, por lo menos provee una sensación de certidumbre y control; lo que quiero es cuestionar el pensamiento implícito tras este ejercicio basado en la extrapolación de ejercicios anteriores. La suposición es: que la empresa ya está haciendo lo correcto, pero no lo está haciendo lo suficientemente bien; por eso el presupuesto se enfoca en variaciones contra el año pasado.
Esto es terrible porque supone no sólo que lo que se ha hecho hasta ahora está bien, sino que seguirá funcionando, por lo que el reto entonces queda reducido a una cuestión de grado aniquilando al proceso de estrategia: la urgencia mata a lo importante; lo táctico mata a lo estratégico; la extrapolación mata a la imaginación; la continuidad elimina la posibilidad de una discontinuidad; el cómo mata al qué.
Por diseño, la organización se vuelca hacia objetivos cimentados en variaciones contra el año pasado y se cierra a la exploración de nuevas oportunidades. Al medirlo todo de esta manera, la gestión de empresas, por definición incierta y compleja, se sobresimplifica hasta el exceso y la ventaja competitiva actual queda erosionada.
En la llevada de cuentas variantes, la empresa no se da tiempo ni forma para conocer la razón de por qué les va extraordinariamente bien, hasta que les va extraordinariamente mal.
La empresa exitosa que llegó a su cenit se acostumbró a los crecimientos consistentes y obsesivamente procura se mantengan, dejando sin espacio a la innovación; atrapada en la eficiencia operativa renuncia a la eficacia estratégica.
La eficiencia agarró elegancia cuando alguien le llamó productividad pero a final de cuentas es lo mismo: maximizar el producto ante determinados insumos. La productividad sigue siendo una métrica relevante pero no determinante cuando a ventaja competitiva se refiere. Es como seguir hablando de calidad total, reingeniería, economías de escala; son conceptos valiosos pero difícilmente constituyen ventajas competitivas.
La eficacia estratégica, por el contrario, se centra en el mundo de lo cualitativo, en la diferenciación hacia el mercado, en la segmentación sofisticada, en la elaboración de propuestas de valor complejas y orquestadas hacia atrás—difíciles de copiar-- pero entregadas de manera sencilla hacia delante.
¿Cómo combatir al incrementalismo? Utilizándolo. Como el principio está tan arraigado en la empresa es mejor utilizarlo como palanca para disparar un esfuerzo organizacional.
Si es tan sacrosanto el presupuesto, entonces ahí hay que construirle un espacio. Hay que asignarle una cifra para invertir en innovación y experimentos estratégicos que tengan el espíritu de identificar nuevas oportunidades para el negocio.
En la medida en que la empresa vaya asimilando el valor de la discontinuidad y la innovación, en esa medida los proyectos pueden ir haciéndose de mayor plazo, inversión y complejidad.
Al tiempo que se asigna un presupuesto y un mecánica organizacional, se asignan métricas nuevas, o se revaloran las que ya se tienen, tales como: % sobre las ventas en proyectos de innovación, número de procesos en innovación implementados, número de proyectos llevados a prototipos, número de productos y/o servicios y/o procesos innovadores, % de ventas de nuevas iniciativas, rentabilidad de nuevas iniciativas.
Naturalmente que también se cambian las formas de evaluar al personal y no se diga las variables a considerar cuando se recompensa. El perfil del personal tendrá que modificarse eventualmente, o por lo menos la mezcla entre administradores (mantener) e innovadores (cambiar).
Y en este camino hacia la discontinuidad y la innovación, la estrategia central del negocio se revive; es como abrir el sistema nuevamente. Al abrirse el sistema se multiplican los posibles vectores de acción, se incrementa el número de escenarios estratégicos, se reta a la propuesta de valor, se aprecia que las amenazas no son tan pocas ni tan pequeñas.
Para algunos directivos esto puede resultar sumamente incómodo y regresan a manejar su negocio en base a variaciones presupuestales; pero otros se aguantan la incomodidad, se enfrentan a sus propias limitaciones y se zambullen en la incertidumbre. No se trata de más de lo mismo, ni de ser mejor. Se trata de ser diferente, original y, si se puede, único.
Si no tiene una idea buena, simple y diferenciadora, más vale que tenga un precio excelente".
Jack Trout
No hay comentarios:
Publicar un comentario