HACER HISTORIA O SER HISTORIA

“El empresario pyme esta tan ocupado “haciendo” que pierde la capacidad de “ver” lo que debe hacer y por qué. Pierde la perspectiva de poder “leer” en qué aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y cómo acompañar los cambios en sus necesidades”.

En una ocasión uno de mis grandes amigos de la de juventud, me invitó a tomar un café lo primero que me vino a la mente fue su capacidad para generar proyectos junto con su inquebrantable voluntad para concretarlos. Nunca dejaba de luchar y defender su independencia, sus ganas de “ser alguien en la vida”, de lograr ser reconocido y de hacerse de un nombre. Quizás por eso cuando hace muchos años nos cruzamos fortuitamente en una confitería y me comentó que había creado su propio emprendimiento no me sorprendí en absoluto; era el típico perfil del empresario; confiado, perseverante, seguro de si mismo, con gran capacidad de generar empatía alrededor de su persona, y con esa magia que todos sintieran como propios sus proyectos.

Todavía recuerdo sus últimas palabras al despedirnos aquella tarde: “Acuerdate Raul, con esta empresa, voy a hacer historia!!!!”.


Así, con esa imagen me preparé para reencontrarnos 7 años después. Pero, enorme fue mi sorpresa cuando lo vi. Estaba abatido y nervioso. No pudimos hablar más de 10 minutos seguidos sin que le sonara el móvil pidiéndole directivas, consultándolo permanentemente y siempre desde la empresa.


“No comprendo, Raul, me dijo mirándome a los ojos”.


 “Que ha sucedido? “Parece que el día tuviera menos horas, y las cosas por hacer fueran  más que las humanamente posibles: más decisiones que tomar, más quejas de los clientes, más errores, más fallas en la producción. Por cada negocio que genero, surgen 10 problemas nuevos y siento que no puedo contar con nadie porque todos esperan que les resuelva sus problemas, nadie “se pone la camiseta” de la empresa  y tengo que estar en TODO pero, aun así no logro detener los reclamos de los clientes, los problemas de calidad, la falta de organización interna del negocio. Acaso ya no sé cómo hacer las cosas?.”


La experiencia profesional me ha puesto en muchas ocasiones frente a cuadros de situación semejantes al que les acabo de narrar. Lo habitual es que la verdadera naturaleza del problema no pase por esas situaciones.


Normalmente lo que suele ocurrir es que el empresario está tan concentrado en el día a día, que pierde la perspectiva sobre lo que realmente esta ocurriendo integralmente con su empresa, con el mercado que atiende su empresa  y fundamentalmente con todas las fuerzas del contexto que lo están afectando. Recuerdo que un gran economista mexicano en alguna ocasion menciono “en nuestro país el producto bruto interno no crece porque los empresarios están tan ocupados que no tienen tiempo para trabajar”. Considero que esas palabras son la mejor descripción de lo que le sucede muchas veces al empresario pyme. Esta tan ocupado “haciendo” que  pierde la capacidad de “ver” lo que debe hacer y por qué.


Pierde la perspectiva de poder “leer” en qué aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y cómo acompañar los cambios en sus necesidades. Hoy, los clientes exigen de sus proveedores una ecuación de costo/beneficio que no se la reemplaza por la “cantidad de años que llevan haciendo negocios juntos”.


Como consecuencia de esa actitud, el líder, se convierte en un integrante más del grupo operativo, comienza a producirse una serie de problemas fruto de la falta de visión estratégica del modelo que la empresa debería adoptar para mantener su posición competitiva y su capacidad de dar respuesta a las nuevas demandas del mercado.


Entre algunos de esos indicadores o luces rojas que comienzan a prenderse y que lamentablemente no siempre son detectados a tiempo, podemos mencionar los siguientes:


1) Se confunde el hecho de hacer trabajar a alguien con hacer su trabajo, y como consecuencia de ello mientras el empresario  hace el trabajo de otra persona, nadie hace el suyo. Es decir, aparece en este momento un serio problema en la manera de pensar sobre la delegación


2) Mucha gente que desconoce realmente cuál es en definitiva su propia función y como su labor se relaciona con el resto del proceso y del negocio. Por lo tanto, no puede tomar las decisiones que debería tomar (y para las cuales le aseguro que suelen estar muy bien capacitados), situación que genera lentitud y fundamentalmente inacción.


3) El nivel de facturación, la cantidad de la producción, el número de personal en la nómina, parecen ser las medidas para evaluar el crecimiento de la empresa. Se supone que a mayor facturación, mayor será la ganancia, se supone que con una mayor producción la empresa crece. Se supone que si aumenta la nómina de empleados, la empresa es más importante. Pero… Son válidas esas suposiciones?.  Evidentemente no. No suele haber claridad para distinguir la diferencia entre “ser más grande” y “estar mejor.


4) Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo problemas de corto plazo por la inexistencia de planes de largo alcance. Parece que nadie sabe por qué y para qué es necesario hacer las cosas del modo en que se están haciendo. Todos conocen sus tareas y las justifican diciendo que “siempre se hicieron asi” pero nadie se cuestiona si aún son necesarias. Jan Carlzon, en su libro “El momento de la verdad”, dice “a quien no se le da información no se le pueden pedir responsabilidades. Pero cualquiera que tenga la información no puede evitar el asumirla.” 


5) No se cuenta con los suficientes buenos gerentes, aunque en realidad, deberíamos preguntarnos “Tiene la empresa verdaderos Gerentes”?.  No dudo que la gente que en este momento secunda al empresario sea de su mas absoluta confianza, leales y comprometidos. No minimizo el hecho que la gran mayoría de ellos lo acompañaron desde que la empresa  era solo un sueño pero, la cancelación de esa “deuda de gratitud” haciéndolos responsables de funciones críticas para el futuro, tiene un costo increíblemente alto para la empresa, que otra vez, no se lee en su cuadro de Resultados.


6) La voluntad parece ser el camino para solucionar todos los problemas y que el lema favorito es “vamos... vamos... vamos” cuando en realidad, muchas veces lo más aconsejable sería  tomarse un pequeño tiempo para repensar y tomar las decisiones que correspondan. Todos viven corriendo de un lado al otro como hámsters en sus ruedas y hasta se da la situación que cuando terminan la jornada extenuados por la cantidad de temas en los que corrieron, tienen la fantasía de que realmente han trabajado mucho. Yo me pregunto, los clientes le pagan a sus empresas por la capacidad que tienen  por apagar los incendios que provoca esta manera impulsiva de trabajar o porque sus productos le brindan un valor y una satisfacción?.  Nuevamente, otra sutil diferencia, trabajar mucho no es sinónimo de trabajar bien.


7) Habitualmente los responsables de los sectores (incluyendo al empresario por supuesto) están demasiado ocupados como para atender a la gente. Es tanta la demanda de tiempo y la angustia por mantener la rueda girando que además, las caras largas y la tensión son moneda corriente entre los niveles de conducción.


8) Cada gerencia, o departamento es un feudo.  No es extraño notar, en este momento, lo poco que hablan entre sí los gerentes o responsables.  Casi siempre el problema es del “otro” y todos son simples “victimas” de la situación


9) Muchas veces se asumen compromisos con los clientes internos y externos más allá de la capacidad real de cumplirlos. Es muy motivante traer un nuevo negocio, una nueva cuenta de un cliente pero, realmente se evalúa si la empresa está en condiciones reales de satisfacer sus necesidades?
 
Todos y cada uno de estos puntos son grandes luces rojas encendidas a diario y visibles para quien tenga la actitud y la aptitud para verlas.


La decisión que el pequeño y mediano empresario  tome ante cada uno de ellos, y la actitud con la cual lo haga no solamente pueden  alejarlo de sus clientes, sino que también lo van relegando en sus propias posibilidades de alcanzar los objetivos que tiene en su mente.


Este es el momento clave de la vida de una PYME, en que el emprendedor puede transformarse en un verdadero empresario y en este caso, más que en ningún otro momento, la decisión sólo depende de él. Tiene ante sí una oportunidad única pero para ello debe producir quizás el cambio más difícil de su vida laboral. Debe aceptar que el modelo organizacional que le permitió llegar a ese punto ya no es más viable de ahora en más y que no puede seguir estando en medio de la rueda operativa con una cantidad cada vez mayor de satélites (colaboradores de distintos niveles), girando en torno a él.


Así como una nave espacial va liberándose de los tanques de combustible que le permitieron impulsarse para salir de la atmósfera e ir adoptando una relación de peso y potencia acorde para seguir el viaje, del mismo modo debe obrar el empresario pyme llegado este punto. Lo que le sirvió para despegar en su momento, si no toma la decisión adecuada, no solamente no le permitirá mantener el ritmo y condiciones de vuelo necesarias sino que además pondrá en riesgo toda la misión. Debe cambiar profundamente su modelo de gestión y debe hacer TODO lo que sea necesario si quiere ser exitoso. De esa decisión, de su actitud frente a ese momento de la verdad, dependerá que su organizacion HAGA HISTORIA o simplemente sea historia.


“Al Vencer Sin Obstaculos Se Triunfa Sin Gloria.”


Pierre Cornelle