PLANETA INTEGRADO

El proceso de globalización estaría entrando en una nueva etapa, en la cual ningún mercado es demasiado pequeño ni está demasiado lejos para constituirse en una fuente de oportunidades.

Especialistas de la consultora Boston Consulting Group (BCG) afirman que las empresas están entrando en una nueva etapa competitiva que reemplaza al modelo de la globalización.

Según explican Harold L. Sirkin, James W. Hemerling y Arindam K. Bhattacharya en el libro GLOBALITY: Competing with Everyone from Everywhere for Everything (Business Plus, June 2008), el modelo centralizado, de arriba hacia abajo y orientado a procesos está en retroceso y, probablemente, en vías de desaparición. ¿El sucesor? Un modelo en el que las empresas fluyen en todas las direcciones, en el cual ningún mercado es demasiado pequeño o remoto para ofrecer recursos, costos más bajos u oportunidades. "La rápida expansión del comercio hacia todos los rincones arrasará con las empresas que no logren responder a esa tendencia", explica Sirkin.

Para dar idea de la escala del fenómeno, Hemerling equipara la nueva etapa con el momento en que las empresas estadounidenses desafiaron por primera vez a las europeas y cuando las japonesas retaron a las nortemericanas. Los nuevos competidores emergen de economías en desarrollo y saltan a posiciones de liderazgo a escala global. De ellos pueden extraerse lecciones sobre el control de costos, adaptación local, equipos ejecutivos "sin fronteras" y un impresionante crecimiento global:

■ El fabricante de aviones a reacción Embraer pasó a ocupar el primer lugar en la categoría de aviones jet (con menos de 120 asientos) gracias a nuevos conceptos de diseño.
■ La empresa india Aravind Eye Care System, especializada en tratamientos oftalmológicos, modificó el proceso de cirugía de cataratas: ahora hace 250.000 cirugías al año, el 60 por ciento de ellas gratis y aún así es rentable.
■ Los clientes chinos del fabricante de electrodomésticos Haier usaban
lavarropas para lavar batatas. Haier modificó los aparatos para que incluyan un ciclo de lavado de vegetales.
■ La compañía india Bharat Forge, la segunda fundición de automóviles más grande del mundo, cree en la adquisición pero no en la integración. Las unidades de negocio que adquiere mantienen en alto grado su autonomía; la empresa se considera policéntrica.

"Sabemos que los Estados Unidos, al igual que otros mercados firmemente establecidos son cada vez menos centros globales", sostiene Bhattacharya. "Pero las empresas de mercados establecidos tienen una buena posibilidad de competir con éxito si estudian lo que hacen sus retadores de países en desarrollo y se compromenten a transformar sus propios negocios".

Según los consultores del BCG, los fuertes competidores de países en desarrollo tienen algunas ventajas que las empresas líderes de países desarrollados carecen: crecieron en mercados hipercompetitivos, con fuertes desafíos en materia de costos y tuvieron un desarrollo que responde a la globalidad. Tienen acceso a la mejor experiencia, tecnología y prácticas de negocios, y sus ejecutivos, muchos de los cuales estudiarion en los Estados Unidos y Europa Occidental, están sedientos de éxito y decididos a controlar sus propios destinos.

“El talento se cultiva en la soledad; el carácter se forma en las tempestuosas oleadas del mundo.”
Johann Wolfgang Von Goethe