UN BUEN GALLO

El dicho mexicano de “un buen gallo en cualquier corral canta” parece ser la filosofía predominante para algunos ejecutivos.

La premisa es que un buen director debe saber hacer de todo. Si lo mandan a finanzas o a producción la va a hacer. Si lo mandan a una empresa de servicios, de manufactura o de comercialización, también la va a sacar adelante. Si se trata de arrancar, de consolidar o de cerrar un negocio, no hay problema.

Infelizmente, las cosas no funcionan así en la vida real.
Aunque seguramente existe un selecto grupo de individuos que sí pueden hacerla en cualquier lugar, en cualquier empresa, en cualquier situación; éstos son contados.

Hay una infinidad de formas para clasificar a los perfiles ejecutivos; veamos una de ellas para ejemplificar el punto.

El ejecutivo constructor es el ejecutivo expansivo. Le gusta crear, construir, emprender. La intensidad de un arranque de negocio lo entusiasma tanto como si fuera su deporte favorito. Se mueve más por la intuición y la síntesis que por el estudio y el análisis.

Otro tipo puede ser el ejecutivo consolidador, donde el perfil es hacia la estabilización. El crecimiento no es la prioridad; el objetivo más bien es el control y la disciplina financiera, administrativa, de sistemas y procedimientos, así como políticas de personal.

Para reforzar esta noción, el líder coreano del conglomerado global Daewoo, Kim Woo Choong, cuando le preguntaron su secreto para manejar tantas empresas, de tantos giros y en tantos países, contestó:
“Muy sencillo, ponemos un director constructor y lo dejamos que crezca y penetre mercado, aunque medio desarregle las cosas. Después de pocos años, lo mandamos a otra empresa, y en su lugar ponemos a un consolidador. Una vez que el consolidador hace su trabajo nos lo llevamos a otra empresa, y volvemos a meter otro constructor”.

Crecer por crecer puede ser peligroso. Un crecimiento constante, sin freno, puede ser señal de dos cosas: o de un fenómeno empresarial como el de Microsoft o Intel (líderes absolutos de la informática) o de un negocio con un riesgo de desplome súbito.

Un directivo que siempre tiene metido el acelerador puede rebasar a la organización, a los sistemas, a los procedimientos y a la estructura que puede sustentar el crecimiento económico. Todos los negocios deben tener sus propias etapas de crecimiento­consolidación y su propia estrategia de mercado.

Por ejemplo, en la era de la producción, cuando la demanda era mayor a la oferta se requería al ejecutivo productor. Por ahí todavía existen empresas mexicanas que para que un ejecutivo suba de puesto, necesariamente tiene que haber estado en producción.

Frente a una economía abierta, donde la demanda tiende a ser menor que la oferta, la sensibilidad de mercado y la mente estratégica adquieren otra dimensión. El ejecutivo de mercado debe influir para que se produzca lo que se vende (no a vender lo que se produce).

También podríamos pensar en el ejecutivo de la eficiencia (que hace las cosas bien) para incrementar la productividad; en el ejecutivo de la eficacia (que hace las cosas correctas) para determinar un rumbo estratégico; en el ejecutivo líder (que liderea, más que administra) que mueve grupos y crea una cultura competitiva

Pero es difícil encajonar a los ejecutivos en categorías fijas. El humano no es binario. Las fortalezas y debilidades del ejecutivo se descubren en el camino. Los factores de éxito y las variables que rodean a un director son muchas.

¿Qué pasa?

¿Y lo de que un buen gallo en cualquier corral canta? ¿Y eso de que todos los negocios son iguales: ingresos, costos y gastos? ¿Y el MBA (Master in Business Administration), qué no se aplica para todos los negocios en todas sus etapas?
NO.

Así como hay negocios que tienen fortalezas y debilidades, también hay ejecutivos que se acomodan mejor a ciertas industrias, a ciertos puestos, a ciertas etapas de negocio y a ciertas habilidades específicas que se requieren para determinado giro.

La administración de negocios (business administration) tiende a ser cada vez más por sistemas y por informática. El liderazgo, la estrategia y la visión de mercado (strategic management) son cada vez más las cualidades diferenciadoras de las empresas.
Tanto los profesionistas como las empresas deben hacer análisis de “fit”. El éxito depende justamente de empatar, de ajustar y de encontrar la combinación adecuada de puesto-persona-etapa-industria, donde todos ganan.

“De que te vale ser mas fuerte, si no sabes ser mejor”.
Balart