ADMINISTRACION POR SEMAFOROS

Una de las frustraciones más grandes en las empresas puede ser el tiempo que se le invierte a las juntas. Cuando las juntas se convierten en foros de egos y de política, y no en auténticos diálogos sobre los verdaderos asuntos prioritarios o graves, se cae en “juntitis”.

Hasta en las juntas de Consejo se puede padecer de estos síntomas. Una junta típica es aquella donde rara vez ”se hacen olas”. Quizás alguna pregunta con jiribilla, alguna cosita que le metió pimienta a la reunión, pero hasta ahí. El chiste es librarla y ya.

¿Qué porcentaje del tiempo utiliza la gente para preparar juntas y presentaciones? ¿Qué porcentaje de la energía del mes se concentra en hacer presentaciones perfectas? ¿Cuánto desgaste emocional se incurre en preparar, presentar y recuperarse de una presentación clave? ¿Cuánto recursos y gente se dedican a esto?

Las juntas en sí mismas no son malas, pero siempre y cuando se sepa para qué es la junta, cuál es el objetivo, para qué la discusión, a dónde queremos llegar?

Resulta improductivo que un director de finanzas se ponga a repasar cada una de las cuentas del Estado de Resultados, por ejemplo, ventas del período actual, ventas del período anterior; costo de ventas actual, costo de ventas del período anterior; gastos de operación actuales, gastos de operación del período anterior.
Y así sucesivamente cuenta tras cuenta, con la gracia de un financiero, las recita todas. Termina su presentación y se sienta.
Bueno, ¿¿¿Y???

Dónde quedó la materia gris de este financiero. ¿Cuáles son los asuntos, cuáles son las variaciones más importantes, cuál es la implicación de los resultados, cuál es la noticia de la noticia, que hay detrás del simple registro de los números? Estos temas relevantes ya no tienen tiempo, se le acabó su turno, ahora sigue otro director.

Las discusiones sobre los verdaderos asuntos, las verdaderas amenazas, los retos, las oportunidades se subordinan a la rutina de “reportar actividades”.

ADMINISTRACION POR EXCEPCION

Gran parte del problema es simplemente que no se practica la administración por excepción.
La administración por excepción es una simple herramienta que ahorra tiempo y mantiene a la empresa enfocada en función de que se revisan, o se tocan temas sólo cuando las cosas se salen de lo esperado o planeado. Es decir, mide y precisa alrededor de las varianzas
Con la tecnología que existe hoy en día, esto es realmente sencillo.
Gracias a la tecnología hasta la comunidad de Wall Street establece niveles de variación en los cambios de los precios de las acciones, y la máquina solita vende o compra cuando llega a ciertos niveles.
Entre las herramientas específicas que emergen alrededor de la administración por excepciones está el software de una compañía mexicana que se programa para que entre un management screen saver, y automáticamente aparezcan en la computadora del ejecutivo los signos vitales y las variables críticas que él mismo definió en el formato solicitado.

Por ejemplo, un ejecutivo en el área de telecomunicaciones puede manejar: ventas, tiempo aire en la comunicación o uso promedio (ARPU’s), número de clientes, precio del minuto vendido y costos.
Un comerciante seguramente se enfocaría al comportamiento del margen bruto, meses de inventario, ventas por departamento, utilidad por metro cuadrado y su crecimiento.
Un hotelero, quizás defina entre sus variables el Rev Par (una métrica que combina cuartos vacantes y precio promedio al que vendieron), crecimiento, quejas, etc.
El asunto es que cada ejecutivo “configura” de manera intuitiva las siete u ocho variables críticas de desempeño, les determina una métrica de atención (criterio) (si pasa x, le dedico tiempo; si no pasa x no le dedico tiempo), y cada vez que se active su screen saver, revisa esas variables donde se concentran el mayor impacto en la empresa.

ADMINISTRACION POR SEMAFOROS

En paralelo, otra compañía de software localizada en la cd. de Chihuahua desarrolló un sistema similar usando semáforos con los clásicos colores verde, amarillo y rojo.
Una vez que el ejecutivo determina las variables críticas de su negocio que desea monitorear, las métricas y la frecuencia con las que las quiere supervisar, el software se encarga de presentarle ésos signos vitales con semáforos.
Si el ejecutivo llega a su oficina, prende sus semáforos y los ve todos en verde, perfecto. Las actividades de housekeeping están cubiertas, y el ejecutivo puede escoger entre irse a jugar golf o entrarle a los asuntos relevantes en la compañía como satisfacción del cliente, creación de capital de marca, estrategia, fomento de cultura competitiva.
Si el ejecutivo llega y ve amarillos, hará algunas llamadas. Si son rojos, se lanzará al ataque.
Así como hay semáforos para el director general, también debe haber semáforos para cada uno de los directores funcionales y cada uno de sus reportes directos, y así sucesivamente. Cada quién “configura” sus propias variables clave, le pone su métrica y listo.

La idea entonces es que los semáforos de todos los niveles estén alineados. Incluso se podría hacer una auditoría en función de lo que cada quién considere como vital para determinar el grado de alineamiento en la estrategia.

Una sencilla tecnología y sentido común pueden hacer que la materia gris de la empresa se enfoque realmente a generar valor y que los recursos se apliquen donde más impacten a la empresa.

“El control y seguimiento de la ejecución es un deber hacer de un líder dentro de la organización, no una tarea mas”
William Satin