INCREMENTALISMO

Una de las prácticas empresariales más comunes es el incrementalismo. Un incrementalismo mal concebido consiste en establecer metas y “estrategias” en función de mejorar el desempeño contra el año pasado, aunque el precio sea que la compañía sufra en tres o cuatro años más delante.

Llegar a una cifra superior a la del año pasado no siempre es sencillo, pero el verdadero reto es construír ventajas competitivas.

Un incrementalismo se puede manifestar en 3 tipos de administración:
1.- Eficiencia vs. Eficacia: ¿el presente por el futuro?
La eficiencia no es lo mismo que la eficacia.
Eficiencia es hacer las cosas bien, en términos de recursos-producto; eficacia es hacer las cosas correctas, en términos de relevancia y rumbo.
Vender más con el mismo personal, bajar gastos de administración y eficientar costos de manufactura, son medidas de eficiencia. ¿Pero de qué sirve la eficiencia si vamos al rumbo equivocado? ¿Para qué si vamos derecho al precipicio?

El enfoque predominante de la elaboración de “estrategia” anual suele girar alrededor del EBITDA (siglas en inglés de la métrica financiera mayormente aceptada ­ganancias antes de intereses, impuestos y depreciación), y de ahí se descompone la cifra y se determinan las implicaciones operativas.
Incrementar las ventas en x %, bajar los gastos en z %, subir la eficiencia en w %, forman la esencia del ritual anual de superar el año o el período pasado.

Pero uno de los problemas que puede presentarse es que haya ejecutivos que intencionalmente, o por la simple presión o inercia, inflen al negocio durante el período que estiman estar al frente de la administración o “hasta donde aguante”, debilitando a la empresa y preparándola para un fracaso espectacular, pero cuando ellos ya se encuentren lejos en la playa disfrutando de sus bonos anuales. Algo así como un virus programado para atacar cuando el autor está lejos.
Para que cuadre el EBITDA suelen cortarse gastos que son fundamentales para la evolución sana de las empresas.

Los más comunes son: disminuir gastos en rubros como el publicitario, investigación, desarrollo y capacitación; así como la desinversión en el capital de marca y el desarrollo de sistemas de información.
Respecto a la Reingeniería, vista como una técnica de optimizar el uso de recursos, el mismo Michael Hammer, declaró en el Wall Street Journal que anda en busca de un concepto mejor que la reingeniería. “El verdadero punto es el crecimiento de largo plazo del ingreso. No es tanto el deshacerse de la gente. Es más bien sacar más de la gente”.

2) Administración bajo el esquema de “la papa caliente” En el establecimiento de metas incrementalistas parece que todo mundo se pone de acuerdo: los accionistas ponen la meta de EBITDA, la compensación de los ejecutivos se ata a estos compromisos, y las expectativas en el mercado de valores también se alinean. Entonces más vale que se cumplan los números.
En este contexto se puede derivar otro negocio dentro del negocio. El negocio financiero. Los socios pueden orientarse más a la ganancia financiera y de mercados, o a la simple transacción de acciones, que a la utilidad que genera la compañía en sus operaciones normales.

La idea es: comprar, “vestir bien al camello” para que sea apetecible en la bolsa, y vender participación accionaria a un precio con utilidad.
El problema es que las inversiones fundamentales y las broncas se le endosan a quién le toque la papa caliente. Cuando por fin estalla la bomba, el grupo de administradores, accionistas e intermediarios financieros ya es otro.

3) Desincronización del Entorno.
La fuerza del cambio obliga hasta a las marcas más famosas a reinventarse constantemente. Ahí están los casos de Disney, Levi’s, HP y no se diga los tropiezos de íconos empresariales mexicanos como Serfín, Bufete Industrial, Salinas y Rocha, Grupo Sidek y AHMSA.
La era de ser dueño de activos fijos, de infraestructura en maquinaria, de hardware y de terrenos -todo lo que se relacionaba antes como un negocio sólido- está siendo bombardeada por habilidades en administrar información, procesos y conocimiento.

Ejemplos de negocios “del hoy”: Estafeta, logística y operación; Neoris, maquila de software y desarrollo; Wal Mart, distribución y sistemas de bajo costo; Aerobus, precios sumamente accesibles, conexiones de alto margen y flexibilidad.
Las medidas “soft” no tradicionales, tales como: moral del equipo, satisfacción del cliente, alineamiento de la misión articulada, valores compartidos, capacitación y capital intelectual, son variables esenciales pero que la contabilidad tradicional ignora olímpicamente.

Una de las peticiones que hace Warren Buffet, el hombre más rico del mundo, a sus directores de empresa es: “maneja el negocio como si fuera a durar 50 años, como si fuera el único patrimonio de tu familia y como si nunca lo pudieras vender”. Este enfoque es mucho más que incrementalista.

“Si no actúas como piensas, vas a terminar pensando como actúas”.
Blaise Pascal