¿CAZAR O SEMBRAR?

La cacería suele ser más glamorosa y excitante que la siembra.

De la misma forma, las empresas parecen estar obsesionadas con la idea de siempre traer clientes nuevos (Cacería); pero pocas veces conocen las causas por las que los clientes se van, y tampoco se preocupan por cultivar y desarrollar clientes (Siembra).

Aventurarse para conquistar nuevos mercados, idear nuevas campañas publicitarias y seducir a un cliente difícil suena mucho más divertido que cuidar y atender al mismo cliente de siempre.

No está mal traer clientes nuevos, bienvenidos; pero de pocos sirve incrementar las ventas un 20 por ciento si no se sabe cuántos de los que tenemos se fueron, o peor, si sabemos que se fueron más de lo que en ratón.

Conviene aclarar que un cliente lo definimos como aquel que repite sus compras con la empresa; y ésta es la mejor prueba de una venta bien hecha.  Una simple compra no garantiza que el prospecto se haya convertido en cliente.

A los clientes hay que Crearlos, Ganarlos, Retenerlos y Desarrollarlos.

Crear un cliente.

El esquema tradicional es ofrecerle alto diferente al consumidor y que la competencia no tenga.

Innovación, nuevos productos, nuevos servicios. Por ejemplo una lavadora atiende la necesidad de conveniencia de la persona y hace que parezca “indispensable”.  Un televisor apela a la necesidad de entretenimiento o esparcimiento y algunas personas se hacen “adictas”.  Un aire acondicionado atiende a la necesidad de comodidad y se convierte en “requisito” para el trabajo.

Aunque el crear un cliente se asocie a la creación de nuevos mercados o de nuevos satisfactores de necesidades, también se pueden crear clientes cuando se atienden necesidades específicas de un segmento, cuando se innova en la forma en que se presenta y se entrega el producto, cuando se mejora la imagen corporativa, y finalmente, cuando se ofrece lo mismo pero de una manera más eficiente.

Ganar un cliente.

Aquí es el juego de suma cero.  Para que nosotros crezcamos se le tiene que quitar clientes a la competencia.

Una de las reglas de la guerra comercial es dirigir el ataque contra el competidor, y más específicamente contra el enemigo clásico (siempre hay un rival directo).

Más que dirigirse al mercado, es dirigirse al competidor.  Esto está en función de que si se le preguntara a un cliente lo que quiere, seguramente contestaría que quiere todo, que sea lo mejor, y que además sea gratis.

De ahí que el ganar un cliente sea el resultado de dar más en relación a la competencia y no necesariamente a lo que el cliente nos pida (el cliente no siempre sabe lo que quiere).

Retener a un cliente.

En otras ocasiones hemos hablado de la importancia de disminuir la rotación o deserción) de clientes.

La retención y la lealtad de clientes tiene tal importancia que hay quien asegura que para medir un negocio no son suficientes el flujo de efectivo y la utilidad neta; ni siquiera el EVA (Economic Value Added).  Ahora conviene que se mida la lealtad de clientes con un Estado de Deserción y Retención.

Frederick Reichheld, consultor de Bain’s Group, investigó varias empresas y llegó a la conclusión de que el mejor predictor de un negocio exitoso depende directamente de la lealtad de sus clientes.

Los clientes leales generan más utilidad de operación con cada año que sigan con la empresa; entre más tiempo, más barato y rentable es hacer negocios con ellos.

Veamos el siguiente ejemplo:  el reducir un 5 por ciento el número de clientes que se iban por mal servicio, incrementó un 85 por ciento más la utilidad de un Banco, un 50 por ciento más la de una agencia de seguros, y un 30 por ciento más la de una cadena de talleres mecánicos.  (Loyalty-based management, Frederick Riechheld, Harvard Business Review ’93).

Traer clientes nuevos es mucho más caro (investigaciones hablan de que es hasta cinco veces más caro, según el giro) que retener a los que ya tenemos.

Desarrollo de clientes.

Esta es la fase donde se le saca jugo al cliente que ya tenemos.  El estar cerca de un cliente, atendiéndolo, cuidándolo, escuchándolo y hasta apapachándolo, le genera un sentido de afiliación con nuestra compañía y también se convierte en su compañía.

¿Cuántos de nuestros clientes no nos compran el 100 por ciento de sus abastecimientos? ¿Por qué?

Es mejor venderlo mucho a pocos, en lugar de venderle poco a muchos.

Venderle mucho a pocos tiene las siguientes ventajas:  el costo de adquisición, el que nos costó para atraer a ese cliente, se diluye y se prorratea entre los periodos que permanezca con la compañía (entre más, menos gravoso); el costo de operación tiende a disminuirse (mejor planeación y menos improvisamiento); los comentarios de buenos clientes siguen siendo el método más efectivo de publicidad, ningún medio le gana al de boca en boca; y finalmente es más sencillo estar informados de cualquier cambio en la conducta de compra de nuestro cliente, o si están variando los gustos del consumidor antes que la competencia que está más remota de sus clientes.

Peter Druker (con más de 80 años de edad), la mente de negocios más joven del mundo, como lo describió la revista Forbes, escribió en 1954: “Marketing no es una función, marketing es todo el negocio visto bajo la perspectiva del cliente”.

Una orientación de marketing es la que conviene que rija a toda la compañía y no debe aislarse y asignarse a un solo departamento.

Estar orientado al mercado es más una actitud y una forma de percibir el negocio, que la actividad funcional que desarrolla un departamento.  Crear, ganar, retener y desarrollar a un cliente es trabajo y responsabilidad de toda la empresa.

"La tarea no es ver lo que nadie ha visto, sino pensar lo que nadie ha pensado sobre aquello que todos hemos visto".

Arthur Schopenhauer