ADN DEL EXITO

William Procter y James Gamble quizás nunca se hubieran conocido si no se hubiesen casado con las hermanas Olivia y Elizabeth Norris – cuyo padre impulsó a sus dos yernos a que se conviertan en socios de negocios.

En 1837 nació un humilde pero audaz nuevo negocio llamado Procter & Gamble. Lo que comenzó como una pequeña empresa familiar que comercializaba jabón y velas hoy representa uno de los portfolios más fuertes de marcas de consumo masivo.

Durante la mayor parte de su historia P&G prefirió huir al estrellato, comunicándose con sus clientes mediante sus marcas. Tradicionalmente, esa comunicación implicaba que P&G gastaba miles de millones de dólares al año para mostrarle a sus clientes, mediante mensajes audaces y persistentes, los productos que su cabello necesitaba y su estómago reclamaba. La empresa logró convertir el uso de focus groups y testeos de mercado en un arte y mantuvo esta interacción con sus clientes herméticamente en secreto. El modelo: investigaciones secretas y una fuerte marca,

Luego, en el 2000 vino el golpe. La productividad del equipo de Investigación y Desarrollo se había estabilizado y la tasa de éxito se estancó. Exprimido por ágiles competidores, disminución de ventas, lanzamientos opacos y una pérdida en los ingresos trimestrales, P&G perdió más de la mitad de su capitalización bursátil cuando sus acciones descendieron de $118 a $52 la acción. Era evidente que el modelo de “inventarlo-nosotros-mismos” ya no era capaz de sostener altos niveles de crecimiento de primera línea al que el mercado se había acostumbrado.

Bajo el nuevo CEO, A.G Lafley, la empresa se reordenó y se fomentó un nuevo espíritu de apertura. Desde ese entones, se ha convertido en un ícono de cómo Internet puede transformar la manera de encarar la marca y la innovación. Asi como la comunicación de una sola vía caracterizó el marketing de P&G durante el siglo XX, el siglo XXI ha visto a la compañía centrarse en escuchar y actuar sobre las ideas de sus clientes.

Lafley convirtió en objetivo la idea de desarrollar el 50% de las innovaciones fuera de la empresa y así P&G cambió su actitud de resistencia a innovaciones “no inventadas aquí” en entusiasmo por aquellas “orgullosamente desarrolladas afuera”. Fue contra este telón de fondo que P&G creó su modelo de innovación “connect & develop”. Con un claro sentido de las necesidades de los consumidores, podría identificar ideas prometedoras en todo el mundo y aplicarles sus propias capacidades de I+D, fabricación, comercialización y compras para crear mejores productos y más económicos, mucho más rápido.

Usando la web también para ofrecerle a sus clientes un contenido valioso y asesoramiento experto sobre la familia, el hogar y el cuidado personal, junto con distintas oportunidades para probar y comercializar sus marcas, P&G se ha convertido en el nuevo modelo de mercado sobre como hacer marketing e innovar en esta abierta e interconectada era.

En Números

$83.5billion - Ingresos 2008

$42.8billion – Ganancia bruta 2008

138,000 Empleados mundialmente

#20 en Fortune 500

"Si no te equivocas de vez en cuando, quiere decir que no estas aprovechando todas tus oportunidades".

Woody Allen