| Lucidez, claridad de pensamiento. La capacidad de entender y articular lo complejo de una manera sencilla, profunda y práctica. La sensación de que se encontró la respuesta, de que se hizo la pregunta adecuada; lo que despejó, limpió, energizó, enfocó. No puede haber algo más preciado que la lucidez.
Ejecutivos lúcidos. Líderes lúcidos. Presidentes lúcidos. Colegas lúcidos. Cónyuges lúcidos. Si la lucidez está con nosotros el camino tiene que ser mejor, el destino más grande.
Todo empieza en el diagnóstico. En juntas de trabajo, un preguntón preciso y breve es más deseable que el que se la pasa ofreciendo soluciones para problemas que aún no están definidos ni jerarquizados.
El qué le gana al cómo; ir en la dirección correcta es más importante que ir rápido hacia ningún lado. La premisa fundamental es la que rige la discusión, el procedimiento, el objetivo. Si le fallas aquí, le fallaste a todo.
De que otra manera se puede explicar lo que le pasó a Roger Smith, Presidente de General Motors en los ochenta: ante la caída de participación de mercado y la eficiencia de los japoneses, decidió implementar un ambicioso programa para reemplazar una buena parte de la fuerza laboral con robótica. Esto costó unos 45 mil millones de dólares, con lo que pudo haber comprado tanto Toyota y Nissan, pero el problema no quedó resuelto.
Este ejemplo ilustra la falacia de la acción-entusiasta-sin-diagnóstico: la ecuación en la mente de los ejecutivos de General Motors, de igualar robots a recuperación de participación de mercado, falló y además a un precio alto.
De que otra manera se pueden explicar gobiernos populistas que se plantean bajo la ilusión de “beneficiar al pueblo” y cuya premisa es que a través de mecanismos de dar, repartir y subsidiar, cumplen con su función política. Lo paradójico es que esta idea de rescatar a víctimas a través de dádivas, refuerza su posición existencial de víctimas y acaba por minar sus esfuerzos por romper el círculo vicioso, además de que en un sentido económico se destruye valor.
Dos comentarios más sobre la lucidez en los negocios,:
Patricia Russo, Presidente de Lucent Technologies: “la gente que la tiene es rara encontrarla, pero si logras reunir un equipo de personas con claridad de pensamiento, las posibilidades son interminables”.
Andrea Jung, Presidente de Avon, dice que la claridad de pensamiento es la característica más importante que busca en sus altos ejecutivos: “he visto poca correlación entre la educación formal y aquellos que poseen claridad de pensamiento….algunos lo tienen, otros no”.
Si quieres leer más sobre el tema te recomiendo a Justin Menkes que liga esta inteligencia a lo que él le llama Pensamiento Crítico. y desglosa las capacidades en tres grandes bloques de lo que los líderes inteligentes hacen:
1.- Tareas y logros: define apropiadamente un problema y diferencia los objetivos relevantes; 2.- Gente: reconoce las agendas ulteriores individuales de los individuos involucrados, anticipa posibles reacciones de las personas; 3.- Ellos mismos, buscan retroalimentación para verificar si incurren en errores de juicio, reconocen errores y cambian de curso cuando es necesario.
Considero que hay otro elemento clave: la capacidad de ver el problema “desde lejos”, sin la co-participación y el involucramiento emocional de nosotros mismos con el tema, ni con la conexión de que nuestro proyecto, nuestra idea es igual a nosotros mismos.
Si mi proyecto es malo, si mi idea es mala, esto no quiere decir que yo sea malo. Tengo días buenos y malos, como ideas.
Y el problema más difícil es el propio, el ajeno es sencillo. En el ajeno se tiene la perspectiva porque se ve desde lejos y claramente identificas patrones, tendencias, propensiones, trayectorias.
Uno no puede verse a uno mismo. El psicólogo va a terapia con otro psicólogo. El sacerdote busca a otro para confesarse y que le brinde consejo; los cirujanos rara vez operan a su propia familia.
Una vez que la persona está dentro del problema se sesga y queda atrapada en sus propias fronteras personales.
Hay algunos, pocos, que tienen la dimensión de autocrítica objetiva (casi parece una contradicción).
Al caso viene la ventana de Johari que decía que había cuatro dimensiones de la conciencia: la primera es donde radica lo que yo sé de mi y todos saben de mi, y constituye la parte pública; la segunda es donde yo sé de mi y el mundo no lo sabe, y constituye la parte secreta; la tercera es donde yo no sé de mi y el mundo sí lo ve con claridad, y constituye la parte ciega; la cuarta es la que ni yo ni el mundo ve, y constituye el inconsciente.
Los lúcidos no lo saben todo, simplemente reconocen que no saben y tienen un sentido de la relevancia que tiene saber o no saber de algo.
Más vale hacer las cosas correctas que hacer las cosas bien. |
No hay comentarios:
Publicar un comentario