OBSESIÓNES

En la vida se triunfa porque nos obsesionamos con algo. El asunto es que la dosis adecuada para sobresalir y ser exitosos puede confundirse con la dosis “excesiva” y bloqueadora. Durante décadas, los hombres de negocios se han obsesionado por dos cosas: la disminución de costos -dígase productividad- y la calidad. Es hora de incorporar obsesiones nuevas.

Una obsesión rige una vida. Determina y es consecuencia de una historia que se escribe día con día y que sirve como guía de las actividades que se realizan. En el plano personal, el estilo de vida de alguien obsesionado con su físico, será muy diferente a la de alguien obsesionado con el dinero, o con el conocimiento, o con el sexo opuesto.

En los negocios, los empresarios se han obsesionado por décadas por la producción, los costos y la calidad. Y esto tiene su historia.

Terminando la segunda guerra mundial la oferta era menor que la demanda y el enfoque era hacia lo industrial. El hijo favorito de la era: Henry Ford y su producción en serie.

Las empresas latinoamericanas, sobre todo los grupos industriales, nacieron bajo esta concepción. Las economías estaban protegidas por las fronteras cerradas a las importaciones y el modelo de negocio era sencillo: “oye, en México no hay quién fabrique x, ¿por qué no ponemos una fábrica? ”

En esta época el volumen era lo más importante. La obsesión: producir, producir y producir.

Pasaron los años y el acelere por producir fue cediendo paso a la búsqueda de eficiencias. Bajar costos, disminuir gastos; incrementar la productividad. El reto era producir lo mismo con menos.

En las juntas de consejo el participante más interesante era el que insistía en recortar gastos. Es más, era casi para lo que se juntaban. De producir, producir y producir, la obsesión se convirtió en recortar, recortar, recortar.

Llegaron los japoneses y da comienzo la era de la calidad; y los industriales del mundo temblaron. Particularmente la industria automotriz se vió presionada porque los autos nipones eran significativamente superiores en calidad. Hasta los alemanes, con su orgullosa tradición de ingeniería automotriz, contrataron a consultores japoneses para que les ayudaran a optimizar su producción y elevar su calidad.

Posteriormente emergió el fenómeno ISO. La certificación por la calidad se convirtió en carrera. Los primeros se colgaban la medalla del ISO como un logro y una manifestación de ventaja competitiva. Los que siguieron le entraron porque los obligaban sus clientes y los últimos apenas hacen noticia.

Tener ISO ya no es ventaja competitiva, es un requisito o un costo de entrada.

La obsesión de recortar, recortar, recortar, se convirtió en la de calidad, calidad, calidad.

Después de las obsesiones de producir, recortar y calidad, emerge el concepto de calidad percibida.

La calidad percibida ya toca otra fibra de competitividad. Ya no sólo es que el producto esté disponible en el mercado, al mejor precio y con la mejor calidad; lo importante es cómo lo percibe el cliente.

Y esta nueva dimensión se aplica también al precio y se convierte en el precio percibido, no sólo el nominal -el que está marcado- sino el grado de valor que le inspira a la persona con relación a su precio.

El concepto de la percepción del cliente o del prospecto se extiende en la actualidad a otro concepto más importante, más integral, más globalizador: la experiencia del usuario.

Ya entramos a la economía de experiencias. La gente no compra productos ni servicios, sino experiencias: la experiencia de la diversión, la experiencia del desarrollo intelectual, la experiencia de optimizar una actividad, la experiencia de ser -o sentirse- efectivos.

A la luz de que la percepción es la realidad, el humano se define como un gran sensor que experimenta, percibe y define cosas, personas, y experiencias.

De ahí que el juego del futuro se centrará en la experiencia del consumidor.

Las compañías del futuro, las que se adueñarán de la rebanada grande del pastel, serán aquellas en las que sus ejecutivos estén completamente obsesionados por la experiencia del usuario.

Una mala experiencia que tenga un comprador -y no sólo en el ámbito de menudeo, también en los negocios industriales- puede evitar la recompra.

Ante el abandono de un cliente, la producción, el precio y la calidad son irrelevantes.

Para rematar, el dinero no viene de los productos, ni del ahorro en costos, ni de la calidad; el dinero sólo viene de los clientes.

Por eso el nuevo líder es el que esté obsesionado y enfocado en la experiencia del usuario; y desde ahí, diseñe toda la compañía.

La empresa, sus procesos, e incluso su enfoque estratégico conviene que nazcan a partir de una idea o de una percepción en la mente del consumidor. Sólo bajo esta perspectiva una empresa adquiere sentido.

El nuevo líder o director de empresa entiende que, sin quitarle su importancia al producto, al precio o a la calidad, la nueva ventaja competitiva se centra sobre la experiencia del usuario.

Si por naturaleza el humano tiende a obsesionarse por algo, es mejor que la obsesión ahora se enfoque en la construcción de lo que será la nueva generación de ventajas competitivas.

"No siempre requerimos nuevos contactos, sino mejorar la comunicación con los existentes".

Philip Kotler