Crear un plan estratégico para el negocio, es como trabajar con un arquitecto para que desarrolle los planes para una casa de ensueño. El despliegue de políticas es a menudo visto como el contratista general que ayudará a convertir ese sueño en realidad, fijando las metas del proyecto y llevando a cabo las acciones correctivas si algún trabajador no llega a la obra. El problema con esta analogía es que cualquier casa bajo construcción tiene una serie de planos y un contratista más o menos competente, pero en cada negocio no existe un buen plan estratégico y mucho menos un proceso disciplinado para convertirlo en realidad.
Los negocios están perfectamente diseñados para lograr los resultados deseados. Si la dirección general quiere obtener resultados diferentes o mejores, entonces tiene que estar dispuesta a diseñarlos para conseguirlos. El despliegue de políticas determina cuáles procesos de negocio son necesarios cambiar y cuáles requieren ser desarrollados o mejorados para cumplir los objetivos.
Trabajar en el negocio o por el negocio
Las actividades de la administración se pueden dividir en dos categorías: “trabajar en el negocio” y “trabajar por el negocio”. La primera opción se refiere a todo lo que tiene que realizarse semanal, mensual y trimestralmente. Se trata de llevar a cabo mejoras graduales y realizar todo aquello que mejore el desempeño del negocio.
Por el contrario, trabajar por el negocio se refiere a cambiar el funcionamiento de la empresa, modificando sus aptitudes principales para lograr grandes mejoras. El despliegue de políticas ayuda a los líderes de las organizaciones a crear un plan de acción para trabajar por el negocio, para alcanzar sus objetivos estratégicos y establecer un proceso disciplinado para conseguirlo.
Muchas compañías se basan en un plan de operaciones anual que incluye mejoras graduales en el nivel de desempeño, incentivos y sistemas de bonos. Esto funciona por algunos años. Pero en los tiempos malos se culpará a la economía, o a los cambios en los mercados, no A la incapacidad de dar respuesta a las perturbaciones del mercado. “Muchos líderes de empresas pueden tener la visión de a dónde quieren ir, pero no cuentan con una manera de implementar esa visión o no entienden los cambios físicos que se requieren para lograrlo”, comenta Michael Latuga, Director General de TBM Consulting Group.
Estableciendo objetivos de avance reales
Como parte del proceso disciplinado del plan estratégico de una empresa, el despliegue de políticas sigue el ciclo de Shewhart (Plan, Do, Check, Act): Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. La fase de “Planificar” abarca el desarrollo del plan estratégico y los indicadores clave del negocio que reflejarán los objetivos de avance. La fase de “Hacer” es el inicio de la implementación del plan, cuando los líderes asignan recursos y responsabilidades. El “Verificar” incluye el monitoreo del progreso y estatus en reuniones mensuales. Y por último, la fase de “Actuar” comprende las acciones correctivas necesarias para lograr los objetivos.
Antes que cualquier cosa, si un negocio está fuera de control, el enfoque inicial sería controlarlo, para después centrarse en las mejoras. A nivel gerencial, los objetivos podrán variar, sin embargo estarán relacionados con la rentabilidad, el crecimiento y el flujo de efectivo.
“Durante una crisis económica como la que vivimos en la actualidad, muchas empresas tienen muchas deudas, por lo que su flujo de dinero es una prioridad absoluta. Uno de los mayores retos para los líderes no es dónde deben enfocarse, sino centrarse en cómo un objetivo de avance realmente se ve”, comenta el Director de TBM Consulting Group.
Es muy común que una compañía tenga una expectativa de su presupuesto de ventas que se mantenga a la par del crecimiento del mercado. Esto no es aceptable, no es una mejora. Los objetivos de avance requieren que los gerentes dejen de de hacer lo que siempre han hecho y empiecen con algo nuevo. Aún así, estos objetivos deben de estar dentro del reino de las posibilidades. Tener un avance no es hacer los negocios como siempre, requiere redireccionar recursos.
Otro error común en el que caen muchas empresas es el de trabajar en muchas iniciativas al mismo tiempo. Esto diluye los recursos y desvía la atención de la gerencia. Un elemento crítico del despliegue de políticas en la fase inicial es el proceso de deseleccionar. En esta fase el equipo de liderazgo eliminará cualquier meta no esencial y matará cualquier proyecto que desvíe el enfoque a los pocos objetivos vitales. Cada proyecto debe ser examinado para determinar si está alineado con los objetivos del despliegue de políticas. Si no lo está, o no es requerido por la junta de directores, deberá ser eliminado para liberar recursos.
Saque la estrategia del librero
Muchos directores han estado involucrados de alguna manera en el proceso de planeación estratégica. El resultado en muchos casos es un libro o reporte elegantemente encuadernado que se encuentra ubicado en algún librero hasta que el siguiente ciclo de planeación inicie, cuando es tomado de nuevo y se comprueban los resultados.
En una empresa en donde los recursos son limitados, casi todas en verdad, las personas son absorbidas por sus actividades diarias. El despliegue de políticas intenta balancear este enfoque en datos financieros mensuales con métricas a largo plazo ligadas a los objetivos estratégicos. A los CEO’s les gusta este proceso ya que ayuda a todos a entender los recursos requeridos, además de asignar responsabilidades por medio de planes de acción. A los directores les gusta porque es un método que no quita mucho tiempo, que determina qué es lo que va a hacer la empresa y por qué.
La implementación de políticas pude iniciar con una o varias reuniones de planeación. Pronto se convierte en una forma de manejar el negocio, cuando los directores se reúnen cada mes para medir o revisar el progreso (o la falta de), contra sus planes de acción y metas de desempeño.
La importancia de la disciplina
El despliegue o implementación de políticas proveerá un marco disciplinado de trabajo que lleve hacia las metas y objetivos de avance; esto por medio de matrices, planes de acción y cuadros donde se registre el desempeño.
Esta disciplina debe ser complementada por una voluntad colectiva para alcanzar el éxito. Mantener a la gente en torno a la política y el proceso de implementación, reuniéndose por lo menos cada mes sin dejar de revisar los planes de acción individual y el progreso hacia el avance de objetivos es primordial. Si hay demasiadas agendas en conflicto, que tienden a aumentar con el tamaño de la empresa, el despliegue de políticas no funcionará. Además, con objetivos que consumen más tiempo, la organización no puede perder de vista los fundamentos del negocio, manteniendo un equilibrio entre el trabajo en el negocio y por el negocio.
Al construir una base en torno a los fundamentos del negocio, la cultura comienza a trabajar un poco diferente. Comienza a tener una más tendencia a la acción. Nadie quiere perder. Nadie quiere fallar sus objetivos.
“Simplemente pasar por un proceso de planeación de largo alcance, discutiendo y debatiendo la dirección de la empresa no asegura el éxito”, comenta Michael; “La mayoría de las organizaciones no tienen una forma de implementar la estrategia y la alineación de los recursos. Las que lo logran lo ven reflejado en sus resultados, precios de acciones y crecimiento”, finalizó el ejecutivo.
“Es fácil burlar al ojo, pero muy difícil y casi imposible hacerlo con el corazón”
Al Pacino
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