LO BUENO DE LO MALO

Siempre que ganas algo pierdes algo; siempre que pierdes algo ganas algo.Las crisis van y vienen, son cíclicas, necesarias o mejor dicho inevitables. Tras la bonanza y la burbuja viene la explosión y el desinfle generalizado. Del cielo se toca al infierno, de buena racha se pasa a mala, from boom to bust.

Es que la vida no es lineal y progresiva, sino más bien una serie ininterrumpida de ciclos de comienzos y finales, de nacimientos y muertes, de abrir y cerrar.Las cosas se deshacen y se desmoronan.

Hasta la Segunda Ley de Termodinámica (en Física) asegura que los sistemas aislados se mueven espontáneamente hacia la entropía, que es desorden, caos, disipación, rompimiento de patrones y estructuras.

En términos económicos, los ciclos de vida-muerte-vida se manifiestan en la reasignación y reacomodo de recursos. El desmoronamiento financiero mundial fomenta nuevos planteamientos en las decisiones de negocios y de inversión. El desorden forzosamente se convierte en transicional y en materia prima para generar un nuevo orden -típicamente de péndulo y compensación.

¿Qué se gana en una crisis?

1. Te quita la complacencia.

Llegar a las alturas y tener éxito tiene su mérito, y su suerte, pero una vez que llegas sigue lo más complicado: enfrentarte a ti mismo.Es que cuando vas de subida traes hambre, deseo, fuego, ganas de llegar; cuando hay una brecha o un déficit en función de lo que tienes contra lo que deseas, vives metido en la pasión, por lo que aguantas contratiempos, enemigos, competidores, escasez. En cada obstáculo reafirmas tu resolución y te haces creativo, combativo, terco.Pero una vez arriba, cuando la cima de la montaña se acaba, el cuerpo se afloja, busca dónde sentarse, y el espíritu y la energía vital pueden desvanecerse.Una crisis, en cambio, te reconecta con tu humanidad, te re-descubre la vulnerabilidad y te grita al oído que el éxito y el fracaso no existen como estados permanentes.

2. Te brinda un sentido de urgencia.

Yo me dedico en cierta forma al negocio del cambio (estrategia, marketing, innovación) y en mis consultorías corroboro sistemáticamente que el principal problema para que las compañías incorporen e implementen iniciativas, cambien su modelo de negocio o simplemente se mantengan vigentes es la resistencia al cambio.Generalmente la resistencia al cambio empieza desde la cabeza, desde la alta dirección del negocio, y lo paradójico es que los ejecutivos de mayor jerarquía son frecuentemente los menos incentivados para cambiar porque "ya llegaron a la cima corporativa".La energía, los shakers & movers son típicamente gente joven que tiene ganas de ascender y hacer una diferencia. El cambio y el futuro están más a la mano de los jóvenes que de los viejos, pero son los viejos los que tienen el poder y asignan los recursos.Y si llegara el caso de que el primer nivel de la organización efectivamente adoptara el cambio, por iniciativa o porque ya no les queda otra, entonces la crisis le funciona al cuerpo directivo como la excusa perfecta para ejecutar todos los cambios que no había podido, querido o visualizado, implementar.

3. Te obliga a la flexibilidad.

Lo más difícil de cambiar son los hábitos y no bastan las pláticas motivacionales, un evento de lanzamiento, ni mucho menos un retiro anual en la playa. Cambiar un hábito demanda energía adaptativa y requiere de enfoque constante.Las empresas, por su naturaleza institucional, están diseñadas con objetivos de control y eficiencia, por eso les cuesta tanto trabajo cambiar. Es que el control no admite variaciones y la eficiencia no admite holguras.

El presupuesto, ese ritual anual, peca de incrementalista y se paga un precio muy alto: controlas y obtienes certidumbre, pero sacrificas la detección y explotación de oportunidades. Se valora más que no existan variaciones en el ejercicio del presupuesto a que sea utilizado de manera eficaz.Y ser eficiente no es lo mismo que ser eficaz. Puedes ser eficiente desde el punto de vista de productividad, de la relación insumo-producto, pero ser sumamente ineficaz en lo que logras. Se puede ser eficaz de manera ineficiente, de la misma manera que se puede ser ineficaz de manera eficiente.

La productividad es el "cómo", la eficacia es el "qué". ¿De qué sirve ir rápido al precipicio? ¿De qué sirve ser eficiente en una actividad irrelevante?

4. Cuestiona la inercia burocrática.

La organización, también por diseño, tiene la obligación de preservarse y por eso la burocracia espontáneamente elimina, desecha y descuenta todo aquello que pueda arriesgar el statu quo. Adicionalmente, la institución está por encima del individuo. El individuo es sacrificado por el colectivo, siendo que las iniciativas "fuera de la caja", originales e imaginativas, son usualmente disparadas por individuos "diferentes" que no encajan bien con el sistema.

Estos individuos, en lugar de utilizarlos para insertar pensamiento fresco, son usualmente considerados ovejas negras o chivos expiatorios. La agenda grupal tiene el objetivo de preservar la cohesión de grupo, pero mucha cohesión sesga el pensamiento y lo hace miope. Se requiere tanto de cohesión, como de tensión en el grupo. En síntesis: a mayor resistencia al cambio, mayor tiene que ser la articulación del sentido de urgencia. Una máxima de los que estamos en la industria del cambio, por llamarle de alguna manera, es que si no hay una crisis en la organización tenemos que inventarnos una para que la empresa reaccione.Pero hoy no hay que inventarse nada, la crisis ya está aquí, es mundial y está servida en charola de plata para darnos la ocasión ideal de activar el cambio.Siempre que ganas algo pierdes algo; siempre que pierdes algo ganas algo; sería una pena desperdiciar a la crisis.

“En la vida no hay premios ni castigos, sino consecuencias”.
Robert Green