EL PRECIO DE DIVERSIFICARSE

En su libro “Enfoque Visionario”, Al Ries y Theodore B. Kinni mencionan que la única forma de predecir el futuro es estudiando el pasado, o como dice Enrique Krauze, si no se analiza el pasado se corre el riesgo de repetirlo. En el texto de Ries y Kinni, se analizan las acciones estratégicas de veintiuna empresas y como le ha ido en este campo de batalla denominado: el mercado.

El texto inicia con un excelente ejemplo, justo en el inicio del sigo XX, International Harvester era la empresa más valiosa de los Estados Unidos, “IH” era líder indiscutible en tres áreas: camiones, maquinaria agrícola y equipo para la construcción. Pero como lo explican los propios autores “se requiere mucho tiempo antes de que una compañía tan grande meta la pata”. Sin embargo, y de acuerdo a los autores, le sucedió.

En la década de los años cincuenta “IH” (siglas de utilizaré para abreviar International Harvester) mantenía una ventaja competitiva sobre sus competidores, ocupaba el lugar número 22 de la lista Fortune, de las 500 mayores compañías industriales de los Estados Unidos, y sus ventas superaban los mil millones de dólares, cifra que superaba las ventas combinadas de sus competidores especializados juntos. Caterpillar (especializado en equipo de construcción) estaba en el lugar 75 de “las 500 de Fortune”, John Deere (maquinaria agrícola) ocupaba la posición 296, y Pacific Car & Foundry (ensambladora de camiones) tenía el lugar 356 de esa lista.

Los autores del libro lanzan una sugerente pregunta: “¿Dónde está hoy en día International Harvester? Exactamente donde uno podría esperar encontrarla... (por que) cualquier compañía, sin importar qué tan grande y lucrativa sea, tendrá dificultades para mantenerse en primer lugar en tres industrias tan grandes (construcción, equipo agrícola y camiones)”. Precisamente en la década de los cincuenta John Deere, Pacific Car & Foundry, y Ford Motor Company, le robarían el liderazgo en maquinaria agrícola, transporte pesado y camiones medianos, respectivamente.

En la década de los años  ochenta, International Harvester estaba al borde la de la bancarrota, vendió la división de equipo para la construcción a Dresser Industries, y la división de maquinaria agrícola – además del nombre “International Harvester”– a Tenneco. Esta última re-bautizaría a la compañía bajo “Navistar” y se concentró en camiones y autobuses escolares. Sin embargo, su posición en la lista Fortune 500 bajo considerablemente, ocupaba el número 256, mientras que Caterpillar estaba en la 66, John Deere en la 119, y Pacific Car and Foundry en la 237. Las ventas de las tres compañías eran seis veces la de Navistar, y sus ganancias 20 veces mayores.

Los autores de la obra que estoy citando, mencionan que el problema de “IH” es que no se mantuvo enfocada, se diversificó demasiado, especialmente en áreas en donde sus competidores eran bastante especializados y concentraban todas sus energías en una sola industria a la vez. Si quieres conocer algunos nombres de compañías que se han enfocado en sus industrias, basta hacer un pequeño ejercicio: ¿En que industria piensa cuando escucha empresas como Toyota, Nokia, Heineken, Intel, 3Com, Dell, y Cisco?

El libro repite y repite que el éxito de las compañías en el siglo XXI será el mantenerse enfocadas. Pero vale la pena hacerse una pregunta: ¿Por qué las empresas tienden a diversificarse? El texto ofrece la respuesta. Son dos escenarios detrás de un interés por diversificarse, en uno de ellos una compañía se siente confiada y casi invencible. En el otro, la empresa decide tomar algo de su flujo excedente y entrar a otras arenas para “aprovechar  las oportunidades”.

Le pasó al gigante de las telecomunicaciones, Eriksson, el cual compró una ensambladora de computadoras llamada Datasaab y “le entró al negocio” de las PC. Aquí me detengo un segundo. ¿Se imaginan ustedes lo que sucedió en las salas de juntas antes de tomar la decisión? Yo me imagino que algún ejecutivo ambicioso, y con ganas de poseer una posición de poder en una nueva división (quizás en Eriksson todos los espacios directivos ya están ocupados) ha de haber argumentado: “Vamos a entrarle a la compra de Datasaab, nada más es cuestión de hacer números, si cada cliente que tiene conmutadores Eriksson nos compra “x” computadoras ya es negocio. Además el valor de nuestra marca es muy importante y al verla en equipos de PC van a ser muy solicitados”.

En mi imaginación, no dudo que haya proseguido el ejecutivo: “Además los proveedores son casi los mismos – compramos componentes electrónicos en grandes cantidades y podemos negociar mejores precios. Por si fuera poco, tenemos un excelente canal de distribución y ventas que podemos aprovechar al máximo, cuando vayan a ofrecer soluciones de comunicación, de pasada ofrecen nuestra línea de computadoras”. En la realidad Datasaab fue vendida años después con fuertes pérdidas a ¿saben quién? Nokia, quien tampoco resistió la tentación por diversificarse.

De acuerdo a los autores el precio por permanecer enfocados (especializados en una sola industria) es alto, y se requiere de trabajo duro para mantenerlo. Pero el precio de diversificarse al parecer es todavía más alto.

“El futuro llega en un solo día”.

Dean Acheson

Ex-Secretario de Estado de los Estados Unidos