FRACASO SEGURO

Hay valores, hábitos y costumbres que llevan al éxito o al fracaso. Como decía Vince Lombardi, el coach de fútbol americano que se hizo famoso por su garra de triunfador: “Ganar no es una cosa que ocurre de repente, ganar es una cosa de siempre. El ganar es un hábito, pero también el perder”.

En el ámbito de las empresas ocurre algo similar. En un estudio realizado por una prestigiosa universidad de Irlanda, se identificaron más de veinte hábitos o factores que fueron etiquetados como “factores fracaso”. Veamos los más relevantes.

La empresa está enfocada hacia adentro.- El ambiente en esta empresa gira alrededor de cambiar constantemente los escritorios de lugar, de sistemáticas lecciones sobre el reglamento interno, de cambios telúricos en la estructura organizacional, y de eternas discusiones sobre los esquemas de compensación.
Todos estos puntos son importantes, pero infelizmente, todos son internos. Poco tienen que ver con el mercado y el cliente que son la punta de lanza de cualquier empresa exitosa. Una administración “interna” resalta la estructura rígida y la jerarquía (pero con carácter de “realeza”) de los directores. A estas empresas el mundo les parece estático, cuando en realidad es todo lo contrario.

No existe sentido de mercado.- Esta empresa no tiene articulada su estrategia de mercadeo o su diferencia competitiva. Poca gente en la empresa, y con tristeza los mismos directores, desconocen o tienen versiones diferentes de la variable distintiva que determina la preferencia del consumidor.
Una dirección coherente tiene que ser sencilla, clara y perfectamente conocida por todos en la empresa. También tiene que alejarse de la trillada estrategia de “ser la mejor compañía con el mejor producto al mejor precio”. Buuu. Trompetilla. Ni quien se las crea.

En la empresa no existe una cultura de la verdad. Un negocio que tenga ejecutivos y empleados que sistemáticamente mientan por omisión (“ni me lo preguntaron”) para que no los relacionen con problemas, o se hagan los desatendidos porque no les corresponde el problema, seguramente acabará por ser hundido en un mundo de ilusión.

No se estudia el servicio al cliente.- El enfoque viejo de servicio al cliente es arreglar problemas con una sonrisa. Pero esto ya no es suficiente. El servicio al cliente no debe ser correctivo sino preventivo, y más. El que no haya quejas no es señal de buen servicio.
El momento de contacto en el servicio es una fuente de riqueza. Ahí se puede aprender sobre nuestra empresa, sobre nuestros procesos y sobre la competencia y las tendencias de mercado. El servicio al cliente es investigación de mercados en toda su expresión.

Está dominada por un departamento en la empresa. Cuando domina finanzas, ventas sufre. Cuando domina ventas, las finanzas sufren. Si domina producción, mercadotecnia pierde flexibilidad. Si domina planeación se sacrifica el presente. Si domina operaciones, se sacrifica el futuro.
Aunque en la vida real no es tan binario el asunto, la verdad es que cuando un grupo tiene mucho poder a costas de otras áreas, tiende a perderse el balance. El tironeo típico entre los departamentos ayuda a que las decisiones sean objetivas. Aunque pueda haber ciclos que favorezcan a un grupo determinado en la empresa, siempre se acaba pagando un precio. Siempre.

Hace lo mismo de toda la vida y no hace nada por cambiarlo. Intel la compañía líder en microprocesadores, constantemente se reta a ella misma a superarse. Intel compite contra Intel. Los competidores ahí van detrás, siempre pegados, pero atrás.
Lo que la compañía hace debe ser cuestionado y retado constantemente. El futuro no se puede crear haciendo lo mismo de siempre. Si seguimos haciendo lo que siempre ha funcionado por el hecho de que sigue funcionando, un mal día amanecemos heridos de muerte por competidores más innovadores.
Tiene que haber una cultura del riesgo calculado en la empresa.

Síndrome de la Gran Idea.- Esto se puede interpretar como una contradicción al punto anterior, pero tiene que ver justamente con el otro extremo. Benchmarking, Re-ingeniería, Reestructuración, Calidad Total, MBO, Conglomerados, Enfoque, Re-invención, etc., etc. Al mundo han llegado cientos de ideas geniales que prometen transformar a un negocio como si fuera magia.
Pero no hay magia. Una política permanente de innovación, aunque sea de poco en poco pero constante, aunada a la excelencia en la ejecución, es mayor indicativo de éxito. La eficiencia sobre lo dramático.
La falta de ejecución y de procesos eficientes en las empresas no solo merman la evolución competitiva, sino que en muchos casos puede ser la respuesta de la empresa que se siente perdida. Hay que revisar si la empresa trabaja bien.

El brillante héroe al rescate. Collins y Porras en su bestseller “Built to Last”, hacen una bella analogía. Las empresas exitosas que han durado a través de las décadas han sido fundadas por “constructores de reloj” (clock builders) más que por “los que saben la hora” (time tellers).
El espíritu va orientado a que el sistema, la infraestructura organizacional, y la cultura de trabajo es lo que permanece. Los héroes se mueren, se cansan, los corren o simplemente pierden el toque. Lo que permanece es una institución que se desarrolló con premisas claves y con valores constructivos.

Hay hábitos ganadores y también los hay perdedores.

Algunas empresas pueden tener uno o dos características de las que se mencionaron arriba.

Si por ahí anda alguna que tenga más de cuatro, aguas.

“Mientras mas entreno mas suerte tengo”.
Tiger Woods