MENTIRAS QUE MATAN

No conocemos de ningún estudio que haya valuado el costo de la mentira en las empresas.

Hay excepciones, pero las mentiras se dan por todos lados: de los directivos hacia los dueños; de los directivos hacia sus subordinados; de los subordinados hacia sus directivos; y entre gente del mismo nivel.

Estudios de empresa han estimado costos de rotación de personal, del stress que padecen los empleados, de lo que vale el capital intelectual o de lo que cuesta entrenar al personal, pero no conocemos ningún estudio que evalúe lo que cuesta la mentira. Y en función de esto, no nos queda mas que especular y que cada quién llegue a sus propias conclusiones.

Ocurre algo terrible en una empresa. Algo que afecta a todos los niveles y que se tiene la sensación que alguien tuvo que haberlo visto antes. ¿Por qué nadie dijo nada? ¿A quién le toca esto?

Existen varios tipos de mentiras:

la de omisión, que creemos es la más típica: si no me preguntan, ni para qué digo;

la mentira abierta, que no es tan común porque se puede comprobar;

la parcial: solo digo la parte que me conviene decir, ni una palabra más; y la auto-mentira, la que todo mundo sabe de mi pero que me niego a aceptar.

La cultura de “matar al mensajero” o al portador de malas noticias persiste en muchas organizaciones y no solo en México. Parece como si existiera una tendencia a relacionar al que no da las malas como “positivo” y al que, aunque tenga el valor y la evidencia de que las cosas van mal, en el negativo agua-fiestas.

Cuestiones inexplicables como que la compañía Apple en su tiempo hubiera decidido permanecer “cerrada”, que la IBM haya reaccionado tan tarde para entrar de lleno a las computadoras personales, que Zapatos Canadá no se haya anticipado a la inminente apertura comercial, que Liverpool se haya asociado en algún tiempo con K-Mart en lugar de fortalecer su posicionamiento de tienda departamental, que el Grupo Salinas y Rocha haya reaccionado tan tarde a problemas financieros y de administración, que tantos bancos hayan sido intervenidos, que la compañía Xerox haya perdido millones de dólares en su fallida incursión a las computadoras.

No todo lo anterior se debió a mentiras, pero dudamos que habiendo ejecutivos tan capaces en corporaciones como las que mencionamos, nadie se haya percatado de los errores estratégicos.

El caso de Motorola es ilustrativo. Hace algunos años en una de las reuniones de primer nivel de ejecutivos, en una convención, todo mundo estaba contento. Estaban reunidos cientos de ejecutivos de primer nivel en un auditorio y casi al cierre de la convención, el director general sonriente pregunta: “bien, ¿algo más?” Y allá en al final de las filas, donde las águilas se atreven, un ejecutivo levanta la mano y se pone de pie.
Hace una pausa mientras todas las miradas apuntan al audaz ejecutivo que dice “si, si hay una cosa más………nuestra calidad apesta (sucks)”…..silencio, pausa, confusión, terror.

El director general, intrigado, empieza a cuestionar a este ejecutivo que puso su cuello en la soga. Pero lejos de ahorcarlo se le cita al día siguiente y pide que dé más detalles.
Este célebre incidente fue lo que llevó a la creación del internacionalmente conocido programa de Seis Sigma (prácticamente cero defectos) de Motorola y que lo acabó de consolidar en las ligas mayores.

Un ejecutivo valiente y un director general todavía más valiente. Lo que la verdad hace en un ambiente propicio.

En organizaciones mediocres las malas noticias no se dan; se cubren, se protegen, se distorsionan. Y sólo hasta que los problemas se convierten en crisis son atendidos y nunca faltan héroes que le quieran entrar al drama de la corrección en lugar de entrarle a prevenirlo discretamente.

Las organizaciones burocráticas tienden a ignorar o a minimizar los problemas hasta que se convierten en verdaderas crisis. Cuando los problemas están a nivel de potenciabilidad o están en la etapa embriónica, tienden a ignorarse. Y como dicen el I Ching, los problemas se tienen que arreglar cuando son pequeños, cuando casi no hay gloria ni drama por solucionarlos.

Los actos heroicos, los héroes que sacan a las empresas de problemas, pueden ser crucificados después. Un día son héroes y están en la gloria, otro día son villanos y están en la cárcel o muertos. Otra posibilidad es que los grandes héroes murieron asesinados: los Niños Héroes, Morelos, Miguel Hidalgo y Costilla, John Kennedy, Sor Juana Inés de la Cruz, Luis Donaldo Colosio.

T. J. Rogers, el super-líder de uno de los líderes en microchips Cypress Semiconductors, es reconocido por la sencillez y candidez con la que los problemas y los soluciona, comenta que uno de los valores principales y esenciales de su compañía es: Resulta interesante que cuando se le pregunta a T.J. Rogers que hable de sus valores primordiales que rigen el éxito de su empresa, él responde que la esencia de la compañía es “we tell the truth” (nosotros decimos la verdad). Sencillo, básico y sumamente trascendente.

Rosabeth Moss Kanter, se tira duro contra los liderazgos de la mentira afirmando que los malos líderes se tienden a rodear de sanguijuelas que se dedican a sangrar a la empresa y buscan conservar el status quo a toda costa.

Veámoslo con un poco de suspicacia. El grupo de directores o vice-presidentes tiene todo los privilegios de la torre de marfil. Están en el escalafón más alto y gozan de las mayores prestaciones posibles: automóvil, salarios altos, celular, chofer, acciones, prestigio, etc. y no son los interesados en el cambio.

Los presidentes de México, salvo excepciones, tienen la fama de que al final de sexenio “se les va la onda”. Parte de los argumentos que explican estos comparativos errantes son el que se pueden rodear de gente que se dedica a alabarlo y a decirle constantemente que tiene toda la razón y lo brillante que es.

Después de cinco años de ser infalibles, perfectos y honorables, ya están perdidos. Seguramente no saben qué es y que no es. El contacto de la realidad es cada vez más difícil.

El director general de Cisco Systems dice que hay muchas cosas que puede posponer en su trabajo excepto uno: su desayuno mensual. Aquí tiene la oportunidad de escuchar a gente de cualquier nivel organizacional, sobre cualquier tipo de problemas. El ser honesto y claro se fomenta y poco es tan valioso para él.

Otro director de una compañía de informática apela a la mujer. Asegura que las mujeres tienden a ser más honestas y leales que los hombres. Independientemente de que tenga razón o no, la posición de buscar la verdad sigue siendo el principal de los intereses.

Una excelente forma de mantenerse en contacto con el mercado y con la verdad es hablando con clientes. Lejos de tener posiciones temerosas para manifestar honestamente lo que creen típicamente exigen y comparan.

Andy Grove, el director general de Intel Corporation, asegura que los directores son los últimos que se enteran de movimientos en la industria. Es la gente de campo la que primero se entera de los movimientos.

Alfred Sloan, ex-director general de Chrysler y el primer gran líder del corporativo moderno, tenía la disciplina de salir a hablar con sus distribuidores por lo menos una vez al mes.

Es el grupo bajo ellos y el que está abajo de éstos, que quieren promover un cambio estratégico y que fácilmente apuntan a las áreas de oportunidad o de problemas, tienen dificultad para transmitir ésa urgencia.

Este tipo de gente tiene una gran inversión en el pasado. La mentira es condenable. Nadie la quiere, pero en la empresa es de lo más común.
Hace algunos años en Estados Unidos empezó una campaña nacional contra los grupos de administradores que “no tenían el valor del accionista como la primordial”. Raiders encabezados por el famoso T. Boone Pickens compraban compañías completas en aras de los accionistas y demostraba que gracias a su intervención el valor de la compañía se incrementaba.

La mentira se usa todos los días en la empresa y la más común es la de omisión. Si no preguntan, ni para qué decir nada

Ambiente Tenso. Empresa mentirosa, persona honesta. Aquí hay una crisis para la persona que rechaza la mentira. No sabe qué decir ni cuando decirlo. Su observación y su intuición le dice que no es seguro hablar. En este escenario las cosas se van complicando con el tiempo hasta que los problemas hacen crisis.

Ambiente Destructivo. Empresa mentirosa, persona mentirosa. Gran peligro. No hay objetividad. Todo cae en un juego político, de presentaciones en Power Point y comercio de influencias. El que mejor sepa mentir y mejor se mueva bajo el esquema de la mentira sube. El honesto o el carente de cinismo se queda rezagado. La empresa no tiene futuro.

Ambiente Desaprovechado. Empresa honesta, persona mentirosa. La cultura erradica en algún momento u otro al rollero, mentiroso y complicado. La razón y el mérito se convierten en las principales motivaciones del personal. Una empresa que predomina en esta categoría tiende a llevar y a corregir el rumbo. Pocos placeres debe de haber en este sentido.

Ambiente Estrella. Empresa honesta, persona honesta.