OBSESION

La fórmula vieja de hacer cosas diferentes, servir a muchos segmentos de mercado -o no tenerlos bien definidos- y tener un enfoque abierto ya dejó de funcionar. El futuro será para los que hacen una sola cosa diferente al resto, sirven a pocos segmentos de mercado y tienen un enfoque definido.
Por ejemplo la diversificación por industrias que caracteriza a la mayoría de los grupos industriales del país, eventualmente será una estrategia obsoleta.

Aunque siempre existirán excepciones, los beneficios que diferentes portafolios de empresas generan para balancear ingresos y ciclos se pueden quedar pequeños comparados con los que se consiguen al enfocarse en un solo negocio, con segmentos de mercado plenamente identificados y expandirlos globalmente.

Bajo esta perspectiva, el reto se convierte en escoger la dirección estratégica de marketing donde:

1) Exista Coherencia con el Mercado.
2) Se Tenga Futuro.
3) Se Dominen Habilidades Distintivas.
4) Exista Poca Competencia.

Pero supongamos que los directivos ya identificaron el rumbo, y reúnen los elementos mencionados.
¿Qué sigue? Una absoluta obsesión en la compañía alrededor de este esfuerzo competitivo. "Lo más importante es mantener a lo más importante como lo más importante". Con esto resume Larry Page, líder de Google la relevancia de tener un objetivo claro en la organización y que éste se convierta en la gran meta.
Warren Bennis, el gurú de liderazgo afirma que la primera responsabilidad del líder esestablecer una visión clara y comunicarla.

Por ejemplo, el director general de Johnson's & Johnson's, Jim Burke, pasaba casi el 40 por ciento de su tiempo comunicando el credo y la misión de la compañía.
Bennis aclara la diferencia entre un administrador y un líder:

El administrador administra, el líder innova.

El administrador es una copia; el líder es original.

El administrador mantiene; el líder desarrolla.

El administrador se enfoca en sistemas y en la estructura; el líder se enfoca en la gente.

El administrador controla; el líder inspira confianza.

El administrador se enfoca al corto plazo; el líder tiene una perspectiva de largo plazo.

El administrador pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué.

El administrador tiene su mirada en las utilidades; el líder la tiene en el horizonte.

El administrador acepta el status quo; el líder lo reta.

El administrador es el clásico buen soldado; el líder tiene sus propias ideas.

El administrador hace las cosas bien; el líder hace las cosas correctas. Este último punto lo resume todo: el líder define la prioridad y la idea sobre la cual la organización debe obsesionarse.

Las empresas exitosas son grandes gracias a grupos liderados con una visión sobresaliente y articulada.

No hay nada más poderoso que un negocio que se diseña y se ejecuta alrededor de una idea en la mente del consumidor. Una sola idea, una sola característica, una sola imagen en la mente, una sola posición en el mercado.
Si no se tiene esta clara definición, la empresa estará condenada a perderse entre toda la maleza de marcas, productos y mensajes que nos bombardean todos los días todo el tiempo.

Federal Express, se construyó bajo la idea de entrega al día siguiente.
Google, bajo la idea de ordenar toda la información del mundo.
Women.com, la idea es Internet-mujeres.
Gap es la "brecha" en moda para jóvenes.
Tiffany, bajo la idea de ocasiones super-especiales.
Cisco Systems, sobre el concepto de ruteadores.
Intel, microprocesadores.
Nextel, comunicación inalámbrica de equipos de trabajo.
Victoria’s Secret, lencería sexy.

Una vez definido el ángulo, el perfil, la dirección, el rumbo, el nicho, la diferenciación, y vendida una y otra vez en toda la organización, entonces la gente sabe qué hacer, qué valorar, qué buscar, y hacia dónde dirigirse.

Lo que se logra es que todo mundo se dirija a la misma dirección y que los recursos y sistemas se diseñen alrededor de la consecución de ese propósito.

Cada miembro en la organización conoce la parte vital del negocio, conoce cómo su trabajo nutre el propósito de la empresa, y, quizá lo más importante, todos saben articular con precisión las necesidades de los clientes.

El Procedimiento:

1) Con base al mercado, la competencia y las habilidades de la empresa, se gesta y se articula la esencia y la idea competitiva del negocio.

2) Alrededor de esta idea, y no de otra, se establecen pocos objetivos y se asignan a toda la compañía.

3) Se establecen métricas e indicadores sobre estas metas específicas.

4) Se vinculan esas métricas al método de compensación del personal.

5) La alta dirección personalmente revisa el desempeño de la gente y refuerza la idea competitiva.

Si perseguimos varios roles, se nos van. Las empresas diluidas se pierden; las enfocadas se obsesionan en una dirección con relevancia para el mercado.

“La realidad tiene limites; la estupidez no”.
Napoleon Bonaparte