¿MEJORES PRACTICAS?

Muchas veces se busca copiar o implementar "mejores prácticas" de otras empresas, queriendo obtener los mismos resultados. La correlación de resultados no es garantía de una fórmula exitosa, o ¿acaso las medicinas funcionan por igual en todos los pacientes?, o ¿no es cada paciente diferente a otro?

Creo que muchos resultados exitosos deben ser tomados como referencia para hacer algo específico. Cuando alguien o una empresa consigue el éxito en un proceso de venta, compra, producción o servicio vale la pena analizar las causas que llevaron a determinado resultado, buscando centrar el análisis en qué derivó que se hayan ejecutado ciertas actividades o acciones a través de un determinado tiempo con cierto resultado, pero cuando la práctica exitosa se desea copiar, los resultados esperados son logrados en menor porcentaje del 95 por ciento a los conseguidos por la empresa o persona que los aplicó originalmente, y es aquí en donde el entender qué es una "mejor práctica" y qué analizar para tomarla de referencia en la planeación estratégica se convierte en una diferencia competitiva.Para empezar, las "mejores prácticas" no son plurales, sino singulares, es decir, aplican por individuo o empresa. Aunque hay algunos casos que tienen resultados correlacionados y que aparentan lo mismo, pero sin tener la misma causa o factores que generaron el resultado.

Las "mejores prácticas" son un cúmulo o grupo de acciones realizadas que han sido documentadas para exponerse como conocimiento adquirido. Estas "mejores prácticas" pueden ir desde la forma de iniciar el proceso de pensamiento de ideas para la realización de la estrategia, hasta cómo ejecutar los planes de acción.Las "mejores prácticas" brindan un modelo funcional y medible seguido por cierta persona o empresa para conseguir un resultado que permita tener aciertos, que deben ser los mayores, porque de lo contrario no sería una "mejor práctica", y la menor cantidad de errores.Todo lo anterior es lo que conlleva comúnmente a las "mejores prácticas"; pero, ¿una "mejor práctica" aplica por igual en otra persona o empresa?Las "mejores prácticas" son como las medicinas generales. No surten nunca el mismo efecto, en resultados específicos y tiempo, en dos pacientes diferentes, debido a que los entornos, internos y externos, son diferentes.

El primer punto de análisis de la "mejor práctica" es el estudiar el entorno interno. ¿Tiene la empresa la misma estructura organizacional? ¿La misma cantidad de gente por departamentos y áreas o direcciones en la empresa? ¿Tiene los mismos valores, misión y políticas internas?, y, principalmente, ¿la dirige la misma gente? Si para alguna de estas preguntas la respuesta es no, los resultados a esperar deben ser diferentes.

El segundo punto de análisis es el entorno externo. ¿Se compite en el mismo sector industrial? ¿En el mismo segmento de mercado? ¿Se tienen los mismos clientes y competidores? Si alguna respuesta es no, los resultados a esperar deben ser diferentes.

El tercer punto de análisis, y quizá el más importante, es la o las causas que generaron: primero, el tomar la decisión estratégica de hacer el cambio; y segundo, las causas internas y externas directas.Hay empresas que cometen el error, y no por mala intención, de querer copiar una "mejor práctica" de otra empresa para implantar un modelo similar que busque solucionar algo o tratar de innovar, pero en realidad es lo que se llama "copia chafa", lo que casi, en más del 90 por ciento de los casos, da como resultado una "PEOR PRÁCTICA".

Pero también hay empresas que ANALIZAN las causas y entornos, internos y externos, para aprender cómo hacer un modelo propio, y es aquí cuando una "mejor práctica" puede aportar en el logro de algún resultado esperado y se convierte en una "PRÁCTICA PROPIA".Pero lo anterior es una tarea muy complicada para administradores, gerentes y directores, quienes son responsables de la actividad mencionada.

¿Por qué? Porque hay que pensar, y bastante. El analizar y aprender de una "mejor práctica" es muy difícil, ya que muchas veces la información no está administrada y, por lo tanto, no puede ser facilitada. Pero lo más común para los administradores, gerentes y directores es tratar de hacer una "mejor práctica", una teoría o modelo de predicciones de resultados.¿Cómo se hace el análisis? Iniciando por saber la fecha y tiempo de concepción del resultado de la "mejor práctica", y determinando la vigencia de ésta. Después se analiza el entorno de la empresa, tanto interno como externo y, finalmente, hay que analizar qué causa el efecto del buen resultado.

Una forma tradicional utilizada por muchos investigadores, profesores, administradores y directores es la correlación de situaciones para explicar una teoría o resultado, pero no presentan o justifican las causas. Las causas son las generadoras o acciones que dan un resultado. El análisis se basa en entender los causales como paso inicial. Un claro ejemplo de este análisis es el aplicado en el modelo Toyota (explicado por Bowen).Dentro del análisis, y es algo que se olvida o no se hace por ignorancia, se debe estudiar la importancia del fracaso. Esto porque muchos estudios e investigaciones de las "mejores prácticas" se basan en estudiar el éxito, y no en analizar los fracasos de las empresas, por la obsesión de obtener una "mejor práctica" que vender.El estudio del fracaso apoya la etapa de categorización en el desarrollo de una nueva forma o modelo de hacer las cosas dentro de un negocio o empresa.

Como se han presentado, las "mejores prácticas" aportan a veces conocimientos de valor para la realización de una "práctica propia" que genere valor a la organización.

Todo depende de saber y querer analizar.

“Vale más saber alguna cosa de todo, que saberlo todo de una sola cosa”.

Blaise Pascal